我們可能已經習慣于不加區分地使用“顧客”和“客戶”這兩個名詞，但必須明確的是“你跟客戶的關系，是你照料和保護他的利益; 而你跟顧客的關系，只是你把產品或服務賣給了他”。從這個定義可以看出: “顧客中心論”與“客戶滿意中心論”其實是兩個差異很大的境界。“顧客中心論”追求的是，把盡可能多的消費者吸引為顧客; 而“客戶滿意中心論”是把顧客當成客戶來經營，通過主動溝通、持續努力、細致了解來建立起長期合作、信任、依存的緊密關系。

在業務目標從“銷售額中心論”向“利潤中心論”進化的階段中，大型零售企業形成了“以營運、財務為中心”的ERP、BI、CRM、SCM等IT應用體系; 當業務目標向“顧客中心論”、“客戶滿意中心論”的更高階段推進時，承載著關鍵作用的CRM所發生的就不僅僅是應用規模和會員銷售占比的擴大，而是發生了脫胎換骨的結構演變。當然，與此相匹配的業務模式也發生了質的轉變——此時的CRM已非彼時的CRM。

現在的“會員卡”系統幫助我們從原來無差別的顧客群中劃分出了會員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優惠，曾經不同程度地提升了商場的營銷業績。但是同一級別的會員還是無差別的，這僅僅是對顧客無差別狀態的有限改良，并沒有發生根本性的模式變革，這距離一對一營銷，還相當遙遠。

我們曾經熱衷于把“以顧客為中心”、“顧客是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，而實際情況是: 國內沒有一家大型商場的經營模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心。如果把商場比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么。而“客戶滿意中心論”所追求的境界是客戶想吃什么，我們就能提供什么。也就是說，我們要將以往根據商品去找顧客的營銷模式，改變為根據客戶需求組織商品供應。

在現階段，原先構建的卡券系統和發卡的主體有可能是各個獨立核算的門店，這種以門店為框架構建的CRM系統在集團內部形成的是N對N的架構，加大了在集團范圍內共享會員資源的成本與復雜程度。特別是要與銀行和聯盟商家發行聯名卡的時候，卡券校驗必須是實時的，這種內外部都是N對N的架構更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構建集團CRM應用平臺，是必然的選擇。所以我們強調: “客戶營銷”必須是“企業級”的戰略行為。