信息化項(xiàng)目，如ERP與CRM項(xiàng)目，都要求一把手的積極參與。因?yàn)槠涠紩?huì)涉及到權(quán)利的重新分配與業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。沒有其強(qiáng)力的推動(dòng)，項(xiàng)目很難開展下去。

一方面，在選型時(shí)，要求各個(gè)部門拋棄原由的成見，能夠開誠布公，討論問題，尋找原因，而不是互相揭短，踢皮球。此時(shí)，若沒有一把手在上面指揮，座談會(huì)很可能會(huì)開成部門之間互相攻擊的漫罵會(huì)。所以，一把手在需求調(diào)研時(shí)，要掌握方向，不可計(jì)劃部門之間的矛盾，同時(shí)，要讓員工暢所欲言。

其二，一把手要確定哪些業(yè)務(wù)要放入到CRM管理控制當(dāng)中去。20/80原則告訴我們，公司20%的業(yè)務(wù)給企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤。那這些20%的業(yè)務(wù)到底是哪些呢?一把手要跟各個(gè)部門負(fù)責(zé)人一起，找出這20%的業(yè)務(wù)，做為選型時(shí)，考驗(yàn)對(duì)方CRM系統(tǒng)，看其對(duì)這20%的業(yè)務(wù)的管控力度。如此做，是為了避免一種情況，CRM系統(tǒng)對(duì)這關(guān)系到企業(yè)利潤命脈的20%的業(yè)務(wù)沒什么好的解決方案，而對(duì)剩余的80%的業(yè)務(wù)到是管理的井井有條，這是本末倒置，最后，不能給企業(yè)操作多少的價(jià)值。

總之，一把手在項(xiàng)目剛開始，就要參與進(jìn)來。在選型的過程中，其主要做以下工作。

1、作為企業(yè)的“船長”，要審視企業(yè)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題與管理的盲點(diǎn)，作為跟對(duì)手談判的依據(jù)。

2、要協(xié)調(diào)各個(gè)部門的關(guān)系，防止內(nèi)部矛盾的激化。攘外必先安內(nèi)，項(xiàng)目還沒開始，內(nèi)部就鬧的不可開鍋，那項(xiàng)目最后只能以失敗告總。

3、一把手要高瞻遠(yuǎn)矚，從全局出發(fā)，把CRM當(dāng)作信息化戰(zhàn)略的一部分進(jìn)行考慮。CRM只是企業(yè)現(xiàn)有信息化的一部分，而不是全部。一把手在CRM選型前，先要考慮一下，自己公司的信息化戰(zhàn)略，以防止進(jìn)行重復(fù)性的投資。

三、“分析型”與“操作型”，誰最可愛?

現(xiàn)在市場(chǎng)上的CRM系統(tǒng)，大致分為兩種，一種是分析型的CRM，其側(cè)重的是對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的分析，給企業(yè)決策層提供相關(guān)的參考工具;第二種是操作型的CRM，其重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的管理控制，而對(duì)于數(shù)據(jù)的分析功能，相對(duì)比較弱。

企業(yè)要根據(jù)自己的切身需要，考慮選擇要哪種類型的CRM系統(tǒng)。

一是要考慮業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性。若企業(yè)現(xiàn)有的客戶管理流程不是很復(fù)雜，或者已經(jīng)有管理工具，如ERP在進(jìn)行管理，只是缺乏一些數(shù)據(jù)分析的工具，則可以采用分析型的CRM。

二是要考慮客戶想達(dá)到的效果。客戶要上CRM項(xiàng)目，是為了提高自己的業(yè)務(wù)流程的管理控制力度呢，還是為了提高數(shù)據(jù)的利用率，提高決策的準(zhǔn)確率，若是前者，則可以采取偏向與操作型的CRM系統(tǒng)，若是后者，則建議使用分析型的CRM。

三是企業(yè)的規(guī)模與項(xiàng)目投資的預(yù)算。若企業(yè)規(guī)模夠大，實(shí)力雄厚，則可以選擇兩者兼之的大型CRM系統(tǒng)。現(xiàn)在一些大公司推出的CRM系統(tǒng)，如ORACLED、SAP、微軟等公司推出的CRM系統(tǒng)，功能已經(jīng)比較齊全。同時(shí)，價(jià)格也比較昂貴。

這兩種ERP，沒有誰好誰不好的說法，只有誰更適合企業(yè)的判斷。企業(yè)一方面，要考慮自己的需要，最主要的還是要對(duì)方進(jìn)行充分的演示，才能找到適合自己的CRM系統(tǒng)。