你知道手中的一罐可口可樂在遇見你之前大致有怎樣的旅程嗎？有數(shù)字說，從采掘鋁礬土開始到制成易拉罐，再把可口可樂兌水裝罐，直到消費者買回家放入冰箱，整個過程平均需要花費319天。而身處飲料行業(yè)的人都知道，可口可樂的實際生產(chǎn)過程只要3個小時。那么，其余318天又21個小時都干什么了？答案是用于原材料和成品的運輸和儲存，其中用于儲存的“工序”有14道之多。事實上，這些數(shù)字正是讓可口可樂供應(yīng)鏈經(jīng)理們頭痛的事情。能否把這個時間和過程最大化地縮短，讓可口可樂以最經(jīng)濟的時間和花費到達最終消費者手里呢？

    太古飲料集團是可口可樂公司在中國內(nèi)地最大的合作伙伴，在內(nèi)地有7家裝瓶廠。上世紀90年代，太古集團進入中國市場，經(jīng)過幾年的高速增長，遇到了一系列管理難題：競爭激烈，企業(yè)增長放緩，客戶經(jīng)常抱怨缺貨，生產(chǎn)和庫存也時常處于無序狀態(tài)，尤其是節(jié)假日或不期而至的炎熱天氣帶來的突發(fā)訂單，常常使得太古飲料措手不及，要么短缺運輸資源要么庫存已空，這些情況導(dǎo)致客戶滿意度不斷下降。

    此外，由于太古飲料在內(nèi)地實行多點制造策略以服務(wù)于不同區(qū)域市場，產(chǎn)品類別也在不斷增加，他們的采購，生產(chǎn)和配送的管理復(fù)雜度開始加大。而“買得到、買得起”是他們的原則，他們認為，如果在任一消費者想購買產(chǎn)品的地方斷貨，對企業(yè)而言，都是一種損失。1999年，太古飲料在杭州的裝瓶廠開始了供應(yīng)鏈管理的變革之旅。

    在他們看來，如果貨架上空空如也，消費者會失望離開，并心生不滿或轉(zhuǎn)投競爭對手，從而影響可口可樂的市場份額和客戶滿意度，而庫存過多或不平衡，又會增加資金占用成本，影響資金使用效率，并且?guī)懋a(chǎn)品貨齡老化、產(chǎn)品破損等一系列問題。因此，當時采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預(yù)測基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈計劃管理體系。

    流程先行

    太古飲料集團的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化工作分為三個階段第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開D&OP（Demand&Operation Plan，需求和營運計劃）項目。這個項目通過推動10大流程，建立了一個基于需求預(yù)測管理的供應(yīng)鏈計劃流程。過去，太古飲料沒有需求預(yù)測這樣的職能，部門之間也沒有適當?shù)臄?shù)據(jù)交換，通常是生產(chǎn)，銷售、儲運工作各做各的業(yè)務(wù)計劃，彼此沒有協(xié)調(diào)。

    歷經(jīng)兩年的D&OP項目實現(xiàn)了太古飲料供應(yīng)鏈計劃管理的標準化運作流程。在杭州實施完畢后，太古飲料將這個標準化業(yè)務(wù)流程推廣到其它6家工廠。這個項目的最大意義在于，太古飲料在這幾家裝瓶廠形成了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和文化。此外，還在各廠分別建立了供應(yīng)鏈計劃中心，主管整個工廠運作的預(yù)測和計劃，再以這個部門為引擎，將采購、生產(chǎn)，工程和儲運部門整臺為統(tǒng)一的供應(yīng)鏈部門。

    經(jīng)過幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標準業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，才有可能實現(xiàn)工廠與工廠之間的生產(chǎn)代加工，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的產(chǎn)能最大化。之前，太古飲料在內(nèi)地的7家裝瓶廠各自運營，沒有一家工廠能生產(chǎn)出全系列產(chǎn)品。有的工廠只有PET瓶生產(chǎn)線，有的工廠則只能生產(chǎn)碳酸飲料。因此，在變革的第二階段，太古飲料從整個集團的角度出發(fā)，增加了一個中央規(guī)劃功能于2002年成立了太古飲料集團供應(yīng)鏈計劃中心。這個中心的第一任經(jīng)理黃縱葦說：“我們可以通過了解整個集團的需求和庫存以及產(chǎn)能狀況，以統(tǒng)一的規(guī)劃預(yù)測做出最經(jīng)濟合理的資源分配。”

    太古飲料集團供應(yīng)鏈計劃中心作為太古飲料供應(yīng)鏈變革產(chǎn)物的新部門，是整個集團采購計劃，生產(chǎn)計劃和中央配送計劃的協(xié)調(diào)單位，通過運用各種預(yù)測工具和計劃方法，他們要確保太古飲料各分支機構(gòu)產(chǎn)生正確的銷售預(yù)測，進而協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各部門的運作，以期達到運作成本效益的最合理捂配。