三、IT人力資源管理

    目前IT部門經理1名、助理經理1名、主管3名、工業工程師5名、維護與開發程序員27名，硬件維護員4名，部門定編47人，實際41人，承擔著聯發紡織及其控股子公司的信息化建設與維護任務。公司與其它類型企業在人員管理存在一些共同的難題，IT人員難招、難培訓、難管、難留住優秀人才。

    江蘇聯發紡織是一個工廠型企業，地處南通市海安縣，比較偏遠。招到合格的程序員人才是第一道難題。人力資源部采取了兩種措施。第一是持續在人才招聘網站上招聘本地籍或周邊的高級程序員人才，不斷的面試與甄選。第二是提前一年招收學校的未畢業的學生，進行聯合培養，在公司內部建立強化培訓計劃和考評淘汰機制。這些措施的采取基本解決了編程人才空缺的問題。

    工廠系統維護與開發任務多，業務規則瑣碎，不可能讓新手有太多的時間來學習編程，熟悉生產業務。新手如何快速勝任工作？IT部建立了較有特色的“培訓老師+導師制”的強化培訓機制。其主要意思就是，一個新手會指定一名導師，學生與導師的關系原則上一年半左右的時間保持不變更。這些關系包括導師指導學生案例作業、完成零碎的新增需求及工作生活上的疑問解答；學生跟從維護導師開發的程序。另外部門有一個兼職培訓老師，按照培訓計劃，結合生產實際特點，進行基本專業理論培訓。新手在基本技能通過考核后，部門會給予一定有特色的獎勵。

    在生產型企業的IT部不像專門的軟件公司，有一個難題就是程序員的持續專業培訓非常少，基本上靠自學。如果部門不營造自學的環境和氛圍，程序員本身又缺少自覺性的話，部門的開發技能容易原地踏步。為了鼓勵員工自學，IT部使用社會上比較公認的軟件水平資格考試作為測評工具，對初級，中級，高級資格給出不同程度的月技能津貼。津貼平均水平占到基本工資的15％左右。這種方式激勵了一些同事的自學積極性。當時制度制定時，部門內部也有爭議。有的管理人員顧慮，一方面大家把過多的精力投放到考試中；一方面有的同事把自己的證書當成跳槽的敲門磚，公司得不償失。采取內部的技能評級比較好。部門要開發實施的系統太多，內部評級耗的資源太多，還往往不公正公平。IT部最后還是本著對員工負責、共同發展的人力資源理念確定了這項長期制度。執行該制度3年來，并沒有出現當時顧慮的2個方面情況。目前，IT部已有5人獲得中高級資格，該項制度對員工理論知識的鞏固與豐富有莫大裨益。

    IT管理中最困難是對工作計劃的控制，因為程序員的工作往往較難衡量，原定明天完成的工作可能一拖再拖。IT部依照AIPs管理思想，并將其改善用在IT部管理上。AIPs（Action In Process）是美國Thomas管理咨詢集團的一項管理工具，在給香港溢達集團管理咨詢中，對該企業進行了推廣培訓。具體來講是一個excel文件，文件里面按照日常任務，待選任務，進行中任務，已完成任務分成不同模塊，當事人需每天更新里面的內容，并上報給上級。上司需就這份工作計劃和當前進度的表格與下屬溝通。Aips的具體要求，網絡中有不少文章，在此不在贅述。公司在其基礎上增加了關鍵兩點要求，第一：任務粒度的概念：本周任務的任務粒度必須小于0.5天，若大于0.5天必須進行分解；第二：凍結概念：計劃完成時間在三天之內的計劃進行了凍結，如果沒有進行變更申請的手續，3天內的計劃沒有完成將記錄違規。為使AIPs能正常應用，部門有專職人員對AIPs任務進行凍結和匯總。匯總的績效分數和違規次數會影響到自己在項目中獎勵的比例和當年基本工資的評等定級。4年來，在該項管理工具的應用下，IT部經理在管理多個項目的同時，才有可能兼任江蘇占姆士紡織公司的副總經理和占姆士電子商務公司的總經理。

    為了穩定骨干人員，部門采取了評等定級的寬帶工資制度，使得貢獻較多，工作年限較長的同事能有一份相對不錯的固定薪資。部門的絕大多數業務均采用項目管理的方式。即便是系統使用季度座談所得的改善新需求，部門也按季度成立系統持續改善項目。每個項目明確目標，責任人，范圍，交期，可交付物，檢驗標準等，并與項目經理在詳細需求分析說明確定后，簽訂項目責任狀。在完成項目后，給予適當的項目獎勵。為能激勵大家，項目獎勵的發放從過去的內外部評審之后發放，更改為按照項目里程碑發放。骨干人員通過自己的能力在作出較多貢獻后，在項目中往往又能得到更多的獎勵額度。為使公司的信息化建設人才不出現青黃不接現象，IT部還有程序員儲備計劃，除此之外還有程序員轉崗計劃。一些能力較強的程序員在專業技能不愿提升的情況下，可以向工業工程師方向發展轉崗。一些初級的維護程序員在專業技能無法提升的情況下，可以向計劃調度線轉崗。

    這些人力資源管理方法也并非是從一開始就執行的，過程中，公司也走了不少彎路，出現過人員流失、窩工等不良現象。隨著時代發展和公司信息化建設形勢的不斷演變，IT人力資源管理的方法總是動態地前進變革完善。