二、優(yōu)化工作流程

    圖一 改善后的流程圖

    通過改善工作流程（見圖一），達(dá)到目的如下：

    l、通過改善工作流程，使管理對(duì)象從職能部門向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工有利于操作的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化勞動(dòng)技能的發(fā)展以及勞動(dòng)者工作效率的提高。但其組織形式過分強(qiáng)調(diào)縱向的內(nèi)部集權(quán)控制，缺乏同級(jí)部門問的交流與溝通，進(jìn)而可能影響整個(gè)組織的效益。改善業(yè)務(wù)流程，將決策點(diǎn)定位子業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而削減了各部門間的摩擦，降低了管理費(fèi)用和管理成本，減少了無效勞動(dòng)并提高了對(duì)顧客的反應(yīng)速度。

    2、通過改善工作流程，強(qiáng)調(diào)整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)性。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工將作業(yè)流程分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)的不同組成各個(gè)職能管理部門，各部門將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而往往忽視了企業(yè)的整體目標(biāo)，不能關(guān)注整體業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)整合。而在目前外部市場(chǎng)瞬息萬變的情況下，企業(yè)必須以最快的速度滿足顧客不斷變化的需求。這就要求訂單部以系統(tǒng)的思想重組業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)組織業(yè)務(wù)流程的全局性、動(dòng)態(tài)性和協(xié)調(diào)性。一方面是企業(yè)內(nèi)部的整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)；另一方面是企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)。

    組織結(jié)構(gòu)的改變應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求而設(shè)計(jì)，通過在流程中建立控制程序盡量壓縮管理層次，提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的首要任務(wù)，充分考慮顧客的需要，建立—整套使顧客得到最大滿意度的作業(yè)方式，從而贏得顧客對(duì)本企業(yè)的信任和對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位。在組織內(nèi)部，業(yè)務(wù)流程再造必須以人為本，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在組織中充分下放權(quán)力，降低決策層級(jí)，把“人本管理”思想納入新的組織體系當(dāng)中，建立以員工為主體的流程化“有機(jī)組織”體系，在有機(jī)組織中，充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。

    三、改善方案匯總

    工作效率和訂單信息處理情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。以下是通過改善之后的方案匯總。

    表二 改善方案匯總

    系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，通過對(duì)現(xiàn)有流程的消除浪費(fèi)、簡(jiǎn)化、整合以及自動(dòng)化（ESIA）等活動(dòng)來完成重新設(shè)計(jì)的工作。全新設(shè)計(jì)法是從流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，從零開始設(shè)計(jì)新流程。這兩種流程優(yōu)化方式的選擇取決于企業(yè)的具體情況和外部環(huán)境。一般來說，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)趨向于采取系統(tǒng)化改造法，以短期改進(jìn)為主；而在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境處于劇烈波動(dòng)狀況時(shí)，企業(yè)趨向于采取全新設(shè)計(jì)法，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行較大幅度的改進(jìn)工作。從多數(shù)單位的具體情況來說，比較適宜的方式是采取系統(tǒng)化改造法，而且最好用流程圖形式表現(xiàn)出來。只有供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)理順，才能讓整條供應(yīng)鏈靈活運(yùn)行起來。

    Dvenport和Short提出：全面的流程再設(shè)計(jì)應(yīng)該以特定的流程愿景和相應(yīng)的目標(biāo)為依據(jù)，用公司的戰(zhàn)略來指導(dǎo)公司BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）特定目標(biāo)的實(shí)施，BPR的目標(biāo)包括成本的減少、工作質(zhì)量的提高、市場(chǎng)占有率的增加、收益的增加、合并傳統(tǒng)的操作、流程時(shí)間的縮短、理解用戶、滿足客戶需要等。成本的減少應(yīng)該采用合理化法。不能過度，可以利用其它的目標(biāo)來達(dá)到減少成本的目的。工作質(zhì)量是通過自動(dòng)化等手段來提高教率。Sarkis等人采用網(wǎng)絡(luò)決策層次的方法來評(píng)價(jià)BPI（Business Process Improvement，業(yè)務(wù)流程改善）的結(jié)果，評(píng)價(jià)分成戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)和運(yùn)作層評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)包括成本、質(zhì)量、時(shí)間和柔性，這些因素之間是會(huì)相互影響的。運(yùn)作評(píng)價(jià)包括反饋、初始成本、循環(huán)成本、交付時(shí)間等。另外，還有許多學(xué)者從一些案例分析以及其它層面提出各種評(píng)價(jià)指標(biāo)。