2.2 內(nèi)部供應平臺實現(xiàn)精益管理

    對于青啤而言，解決深度分銷問題，僅僅解決外部供應渠道拓展的問題，內(nèi)部供應鏈管理依然是青啤成長的一塊短板，只有理順了內(nèi)部供應鏈才能實現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益。啤酒需要經(jīng)歷發(fā)酵、制作等工藝，一般的制造周期是半個月到一個月，另外受淡旺兩季的影響，啤酒需求的波動非常明顯，銷售計劃不能通過通暢的供應鏈條傳遞給生產(chǎn)，生產(chǎn)猶如盲人摸象般混亂。另外業(yè)務鏈條環(huán)節(jié)長，內(nèi)部管理幅度增大，財務審批反應慢、缺乏有效的信息溝通平臺，不同部門不同崗位相互間以郵件的方式發(fā)送各自需求，隨之出現(xiàn)的問題是更改變動大、變動追溯難，最終需求版本確認低，相互間責任推諉嚴重。面對如此嚴峻的需求預測考驗，青島啤酒是如何再次突破難關(guān)的呢？

    2.2.1 青啤打造一體化供應鏈管理平臺

    青啤為適應不斷擴大和繼續(xù)擴大的業(yè)務需求，青啤決定構(gòu)建以青啤總部為核心的衛(wèi)星式供應鏈管理模式，青島啤酒歷時十幾年逐步通過“特區(qū)制”、“事業(yè)部制”和“總部一體化制”三步管理模式的轉(zhuǎn)型，完成集團統(tǒng)一供應鏈管理平臺的搭建。在這種模式下，青啤總部在供應鏈中扮演“中心”的角色，是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中心、是信息的交換中心、是物流集散的調(diào)度中心、多階相應周期的控制中心。也只有在這種管理模式下，青啤總部才能在供應鏈管理中占領(lǐng)主動地位，對供應鏈的業(yè)務起主導作用，在供應鏈決策中產(chǎn)生嚴重分歧的可能性較小，這也更利于供應鏈管理。

       

圖5 一體化管理平臺搭建青啤衛(wèi)星式供應鏈群體

    2.2.2 青啤的內(nèi)部供應鏈管理模式

    青啤的內(nèi)部供應鏈管理是建立在統(tǒng)一平臺上，在這樣的平臺上，從供應商、生產(chǎn)廠到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務，使整個供應鏈的參與方高效協(xié)同，減少整個供應鏈上的存貨數(shù)量，加速對客戶需求的反應能力，通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價值。同時，青啤的透明的供應鏈管理平臺，更利于對分銷渠道管理，包括客戶信息的全面手機、實時處理，客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務方案，提升客戶服務水平，加強對市場掌控。

    2.2.3 信息平臺確保供應鏈管理標準化運作

    供應鏈一體化平臺管理的搭建模式為青啤破解需求預測難題奠定基礎(chǔ)，然而標準化、透明化的信息系統(tǒng)是確保新體系成功運作的關(guān)鍵。早在99年，青啤就開始選擇與Oracle合作全面搭建信息平臺。首先，青啤將內(nèi)部供應鏈模塊劃分為計劃和執(zhí)行兩個層面進行區(qū)分管理。計劃層面專門針對青啤內(nèi)部生產(chǎn)供應計劃進行管理，另外將采購、訂單處理、生產(chǎn)、庫存、經(jīng)銷商管理被統(tǒng)一納為執(zhí)行層面管理。

    圖6 內(nèi)部供應鏈管理模式