2.1.2 青啤的分銷管理模式

    青島啤酒統(tǒng)一規(guī)劃分銷網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域。設(shè)立中央倉和區(qū)域倉優(yōu)化了全國性物資調(diào)配模式，減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過信息系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，最大限度地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過運輸標準制定，使全國的青島啤酒到銷售區(qū)域的有效半徑在300公里內(nèi)，運輸質(zhì)量大幅度提高，保證了啤酒的品質(zhì)和新鮮度。

    圖3 青島啤酒全國銷售網(wǎng)絡(luò)圖

    2.1.3 多系統(tǒng)對接支撐完美的深度分銷

    信息技術(shù)為企業(yè)的深度分銷提供了比不可少的載體，是支持企業(yè)業(yè)務(wù)外包的前提條件。在合作的過程中，招商局物流將自有SAP系統(tǒng)與青啤現(xiàn)行的Oracle系統(tǒng)進行對接，以SAP系統(tǒng)作為物流執(zhí)行信息系統(tǒng)，將庫存、訂單及財務(wù)等各模塊的相關(guān)數(shù)據(jù)與Oracle系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行核對，產(chǎn)生正確數(shù)據(jù)為青島啤酒銷售公司的決策提供相關(guān)支持。配合新的“中央倉－區(qū)域倉－客戶”網(wǎng)絡(luò)布局的形成，青啤實施營銷管理模式的改革，調(diào)整了青啤各分公司的職能，將各銷售分公司改制為辦事處，取消其原有的物流職能，專注于市場開拓。

    圖4 青啤外部供應(yīng)鏈管理模式