按照聯(lián)合利華實行的全球化范圍的采購與生產體系，消費者購買行為對采購生產的影響甚至全球性的。

    目前，聯(lián)合利華公司旗下400多個品牌的產品在六大洲270個生產基地生產，所有涉及原料和包裝材料的采購問題，包括采購地和供應商的選擇，以及采購規(guī)模及頻次的安排，都由全球統(tǒng)一進行調配。這種全球化的操作將在成本集約上體現(xiàn)出規(guī)模效應，但也對公司的供應商管理水平提出了挑戰(zhàn)。

    2002年，隨著中國加入WTO，聯(lián)合利華在上海成立了全球采購中心，在世界最大原材料生產地之一的中國向全球出口原料及成品—它在合肥的生產基地就是在這之后建立起來的，這里生產的牙膏最遠要銷售到智利。目前，針對聯(lián)合利華中國的供應商總數規(guī)模在1500家左右。而公司的采購、質量管理和研發(fā)部門將共同承擔對供應商的管理工？作。

    一些能夠同時提高雙方效率的合作會在這里開展：一些在內部被評定為A級的供應商被視作公司的戰(zhàn)略合作伙伴，它們會為聯(lián)合利華生產定制化的材料，而聯(lián)合利華自己的設計人員、研發(fā)人員往往也會對供應商的設備、流程等很熟悉，雙方會針對一款新產品在很早期就開始合作，聯(lián)合利華會從技術方面對供應商提供指導。

    但這樣的合作是有前提的，聯(lián)合利華對供應商有一套全球共同執(zhí)行的標準。公司一個跨部門的管理團隊每年會對這些A級供應商到場審計兩次，除了技術水平、產品質量、資金規(guī)模等常規(guī)方面外，還包括檢查污水處理裝置這類關于環(huán)保、用工條件等社會責任方面的原則。供應商如果在其中哪個方面沒能達到要求，就將面臨從聯(lián)合利華的采購名單里消失的風險。

    接下來，生產部門也將和計劃部門對接，對這瓶從貨架上被你拿走的清揚洗發(fā)水做出響應。

    根據你所購買的是具體哪款洗發(fā)水，生產計劃經理將做出決策。他必須通過采購團隊掌握所有供應商的交貨能力，通過工廠負責人了解目前生產線上的實際產能，通過需求計劃經理們得到銷售預測—它來自于這家公司對你最初那個購買行為的靈敏捕捉。之后，他將這三類信息匯聚在一起，統(tǒng)籌出下一段時期內（例如13周至一年）的產能供應水平。

    根據你所購買的是具體哪款洗發(fā)水，最終的生產安排將被制定出，去指揮一個年產值為140億元的生產基地具體在每一周、每一天里如何動用它的每一家工廠、每一條生產線—例如按照速度和專長不同，十來條洗發(fā)水生產線該如何安排，去生產聯(lián)合利華旗下300多個規(guī)格（SKU）的洗發(fā)水，以盡可能達到產能最大化—好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區(qū)不斷增長的購買需求得到滿足。

    2003年，聯(lián)合利華在合肥工業(yè)園建立了家庭及個人護理產品生產基地。目前，該基地的面積已擴張到了25.3萬平方米，2011年的產值已是2003年時5億元的28倍，成為聯(lián)合利華全球最大的生產基地。

    至于你打算在何時何地購買這瓶清揚洗發(fā)水這個小行為，將給聯(lián)合利華的分銷資源計劃員（Distribution Resource Planner）帶來一道復雜的統(tǒng)籌學問題。

    聯(lián)合利華在全國設有9個銷售大區(qū)，合肥生產基地制造出的成品將首先從總倉被發(fā)往上海、廣州、北京、沈陽、成都等9個城市的區(qū)域分倉中。為了保證這瓶洗發(fā)水能夠準時到達最終的貨架上，這位分銷資源計劃員既要規(guī)劃路線，又要考慮庫存成本和各條運輸線上波動的運輸能力。

    比如，春節(jié)將是聯(lián)合利華產品的銷售旺季，而臨近春節(jié)時往西方向的鐵路線會很擁擠，公路運輸也比較忙—這還沒算上很多會在路上臨時突發(fā)的狀況。聯(lián)合利華的分銷資源計劃部門就要和業(yè)務部門、生產部門、物流部門等溝通，規(guī)劃如何在西區(qū)提前建立庫存。

    最終，這瓶洗發(fā)水在從工廠出發(fā)的路途上經歷諸如交付和收貨的環(huán)節(jié)后，它被聯(lián)合利華的供應鏈團隊移交給了超商或經銷商的供應鏈團隊，到達超市貨架。

    然而，聯(lián)合利華還得努力確保消費者在貨架前取下的那瓶洗發(fā)水恰好來自于自己，而不是競爭對手—那些和自己做著類似的廣告、把產品擺進類似超市的其他品牌供應商。這又取決于品牌影響力、市場營銷策略，那是這瓶洗發(fā)水另一個版本的故事。

    這家公司龐大的供應鏈條還會為你在貨架前那個小小的行為做些什么？

    事實上，聯(lián)合利華并不直接和超市貨架前的你產生聯(lián)系，普通消費者和聯(lián)合利華的中間隔著諸如樂購、沃爾瑪這樣的大型連鎖超商。因此，為了讓客戶更愿意幫助自己賣出產品，聯(lián)合利華的做法是把供應鏈一直延伸到貨架前，站在客戶的角度提供服務。

    比如，過去兩年來，陳沛彬和他的團隊就一直處于這個行動的第一線。陳沛彬的身份是聯(lián)合利華（中國）物流及客戶服務總監(jiān)。他所管理的這兩支團隊其實處于聯(lián)合利華整個供應鏈的最后一環(huán)。

    貨架上的缺貨標簽代表著供應鏈的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差，而缺貨將導致一堆合作伙伴的生意受到影響。當很多供應商都把改善缺貨問題的努力集中在滿足訂單這個環(huán)節(jié)時，聯(lián)合利華則走得稍微靠前一些，它為自己設置了一個“貨架有貨率”（On-Shelf Availability，簡稱OSA）的指標。這之后，聯(lián)合利華客服團隊的俞曉琦和浣婷婷成為了對樂購貨架的直接負責人—她們可不是促銷員，前者是OSA專家，后者是對樂購客服小組的組長。