創建樂意分享的企業文化

    知識管理最大的挑戰在于如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個可以自行發展的過程。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動，并輔以實質獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工了解知識投資不會像實際資本一樣貶值，可以增加產能、創意及投資報酬率，并營造一個鼓勵員工分享知識的環境。知識管理推行的最大助力及阻力，均來自公司內部全體員工；其最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動機和習慣。人們花許多時間發展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發所謂 “知識即權力”的態度。傳統上，員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享后，職務將被取代或工作朝不保夕，害怕變成 “教了徒弟，沒了師傅”，因此，不愿對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過企業文化的改造，改變員工的思維模式并培養 “知識分享”的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對企業非常重要，這樣跨部門的推廣活動，可分享知識及整合其它部門意見。每個管理階層對活動都給予高度支持，并鼓勵系統化的創新，使創新成為個人的優先目標，藉以改變員工的心態與行為。

    轉動知識螺旋

    野中郁次郎教授在《創新求勝》一書中，指出知識可以分為“內隱知識”與“外顯知識 ”。“內隱知識”指未經正式化的知識，包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等，是屬于個人經驗與直覺的知識，屬難以形式化、無法被具體化的技能。而“外顯知識”則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現的知識。對于新進的工程師，摩托羅拉通過在職訓練的方式取代傳統的工作外培訓（因為傳統的工作外培訓無法真槍實戰演練，以致訓練成效無法落地生根，為各方所詬病），讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗而學習資深者的技術與精神風格。透過在職訓練的過程，可同時形成組織成員間內隱知識的轉移，透過這種方式，身體力行而達成創造內隱知識的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個人與個人的隱性知識相互作用的“共同化”階段。其次，摩托羅拉依據員工的興趣，創辦“讀書會”，建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經驗、感受和觀點，讓參與討論的成員，將其個人的“內隱知識”表達出來，促使成員在這個知識性團體的互動中，產生創新的觀念。再次，摩托羅拉將操作性知識，用計算機Lotus Notes制作成文件手冊、訓練教材，在公司內部公共網絡里讓員工自由取用，甚至利用“在線學習”方式，促使 “外顯知識”轉化為個人的“內隱知識”。摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬于個人的知識拿出來供員工分享，即“內隱知識”向“外顯知識”轉變，而后“外顯知識”在為員工學習后變成自己的“內隱知識”，提高了員工的知識與技能。順利完成這種知識的螺旋轉動是摩托羅拉做好知識管理的關鍵。

    管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會》中表示："我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。" 如何管理好知識？是現代企業必須面對的挑戰！

    隨著近年來，知識管理市場的逐步擴大和企業對知識管理重視程度的不斷提高，知識管理正在成為企業信息化的熱點。我堅信，在不遠的將來，KM將像ERP那樣成為企業生存和發展的必備要素。