天津醫藥集團“先有集團后有公司”的發展路徑，似乎注定讓其選擇了一條為配合集團戰略化運營而實施的“自上而下”的信息化道路。

    從2007年啟動全集團統一規劃的信息化建設，為集團發展發揮了其精準、及時、管控的實效，同時，也為集團的生命注入了活力因子。天津醫藥集團目前的信息化建設水平在行業內處于領先地位，它的信息化之路或將為其他企業提供借鑒。

    自上而下推進集團信息化

    在集團推進信息化建設，就像要“車同軌”，如果標準不一，接口不同，各種數據就無法流通，信息化也就成了“花瓶”。

    如今的天津醫藥集團力推化學和生物藥、綠色中藥、高端醫療器械和現代商業物流板塊四大產業板塊，下屬企業達100多家，還有上千家藥房連鎖店，已成功躋身中國500強。在生產經營過程中，該集團游刃有余，不能不說很大程度歸功于自上而下的信息化建設。

    不同于很多大型國企先有核心企業后繁衍成集團公司的狀況，天津醫藥集團是由天津市醫藥管理局改制演變而來，其間經歷多次并購重組，屬于典型的“先有集團后有公司”的發展模式，而這無疑增加了企業信息化建設的難度。

    據馬貴中介紹，此前，集團各成員單位均進行分散式管理，這就形成各單位的業務信息分別存在于不同的系統中，產生的最大的問題是各種生產、財務數據集中不上來，源代碼不一樣，這造成“語言不通”，結果是統一分析、匯總極為困難，數據不能共享、集成。

    按照劉伯彥形象的說法是，以前集團的信息化建設，面上看熱鬧，但是實際上支離破碎，需要把它們梳成辮子。

    因此，要想將集團信息化有效推進，起到實際效果，由馬貴中牽頭負責最終進行了一場“自上而下”的改革，其中，如何調動下屬單位的積極性成為一大挑戰。經過反復研究，總結以前開展信息化建設的經驗和教訓，集團最終決定從整體利益出發，統一規劃、分步實施。

    “考慮到有些下屬企業沒有實施信息化的條件，決定由集團出錢，為下屬單位統一實施信息化建設。而對于在統一實施的信息化建設基礎上還有個性化需求的單位，可以自己出錢完善建設。”

    財務成為突破口帶動集團信息化

    作為集團管理的基礎和核心部門，財務部門信息化建設成為了集團信息化建設的突破口。

    在實際推進信息化建設中，該如何尋找突破口呢？作為集團管理的基礎和核心部門，天津醫藥集團的財務部門成為信息化建設的首選。

    據馬貴中介紹，2007年之前的10年，財務信息化一直在隨著集團的發展不斷改進。為了務實財務基礎，集團曾實施了包括會計基礎工作規范化、會計工作電算化和財務管理制度化在內的“老三化”戰略。隨后，從謀劃集團財務管理出發，又制定了“新三化”戰略，即優化資金管理、強化財務監控、細化預算監控。

    不可否認的是，“老三化”、“新三化”為現在的集團信息化打下了很好的基礎。但是，彼時的信息化尚不能滿足企業管理需要，離支撐企業的戰略發展還有一定的距離。