2007年11月20日，中國五礦集團（以下簡稱五礦）在北京香格里拉飯店召開新聞發布會，從集團總裁到主要分、子公司的一把手領導悉數到場。1年多來，五礦人不記得還有哪次對外活動能有這樣的高管陣容。在這次發布會上，五礦宣布其V5工程一期提前3個月成功上線。在連續18個月的緊張實施后，五礦人開始感受ERP的微笑曲線。

    V5工程是五礦于2006年4月啟動的ERP項目，也是五礦歷史上投資最大、涉及部門最多、實施時間最長的管理變革。“V5”中“V”代表Victory（勝利），意指項目只許成功不許失敗，“5”則指項目所擔負的流程落地、業務協同、信息集成、規劃未來和促進變革等5項戰略性目標。五礦不但給ERP項目起了一個寓意深刻的名字，據說還為它專門設計了logo，足見對它的高期望值。

    V5一期上線后，五礦集團包括五礦鋼鐵、五礦有色、五礦礦產等20余家分子公司的業務擺脫了手工作業，實現了財務業務一體化管理，并可以對以業務為基礎的中短資金進行預測；分公司的各類庫存數量和狀態也可一目了然；五礦還實現了分級管理客戶、供應商、控制信用風險、業務風險自動報警等。V5一期為五礦集團在未來實現全集團風險管控、協同作戰初步搭建了一個平臺。

    從五礦高管悉數亮相發布會可以看出，V5取得的階段性成果對五礦而言，不單是一個IT項目的成功，高管們看重的是五礦戰略轉型有了一個管理平臺，IT將成為五礦持續多年進行戰略轉型的增量。

  戰略轉型

    五礦集團的前身是中國五金礦產進出口總公司，是一家以金屬、礦產品生產和經營為主，兼具金融、房地產、物流、投資等業務的跨國企業集團，其2006年的收入為189億美元，居《財富》全球500強第435位。目前，五礦在國內20個省有168家全資或合資企業，控股和參股14家國內上市公司，在海外17個國家和地區有45家企業。其子公司——五礦鋼鐵有限責任公司是中國最大的鋼材貿易企業。

    以前，很多人認為央企的最大優勢是手中掌握的資源優勢，但從改革開放開始，尤其是我國加入世貿后，很多央企手中的資源優勢漸漸喪失。此外，作為最大的出資人——國家對這些央企保值、增值國有資產的要求越來越明確，往日官氣十足的央企面臨著來自內外部環境的挑戰，必須通過變革來提升核心競爭力。五礦就一步步經歷了內外部環境變化的考驗，近20年來，五礦集團先是逐漸沒了計劃經濟時代進出口專營政策的“王牌”，進入了礦產資源領域這個國際定價、全球范圍內高度競爭的行業。同時，國內相關領域的民營企業迅速崛起，外資企業也加大了進入中國市場的力度，跨國企業也在加大力度進行全球并購。從拿著金飯碗吃飯，到驟然進入一個充分競爭的市場，五礦早在1993年就受到了挫折。當時，國家實施宏觀調控，國內鋼材市場急劇萎縮，五礦經歷了歷史上最危急的時刻——欠款無數、員工士氣低迷。從那時開始，五礦就在內外部壓力下，一直在思索企業發展路徑。

    1998年，五礦對員工進行了一次民意調查，發現公司面臨的最大問題是缺乏戰略，員工沒有方向感。當時，有員工說企業應該做股票，股票賺錢快，有人說應該搞房地產，眾說不一。這使得五礦將確定企業戰略目標，提上日程。1999年，五礦聘請羅蘭貝格公司幫助其設計發展戰略，雙方最終確定了五礦從貿易逐步向實業、資源型企業轉型的戰略。

    其實，縱觀國內外成功的貿易類企業，無一不是在其發展歷程中順應時勢、主動變革，最終在市場中活下來的。嘉能可是上世紀70年代才成立的貿易公司，從通過收購礦業資源、再到資本市場上市，短短10幾年就躋身國際礦業巨頭之列；日本三菱商社也曾是單純的貿易公司，通過參股和并購進入了生產領域，實現了產業鏈的延伸。

    當企業戰略逐漸清晰后，五礦開始持續地戰略轉型。如今，戰略轉型的成績初步顯現出來，五礦營業額從2000年的38億美元躥升到2006年的189億美元，6年增長了3.9倍；利潤總額從2000年的3.8億人民幣增長到2006年的33.5億人民幣，6年增長了7.8倍；企業總資產從2000年的182億人民幣增長到2006年的628億人民幣。在規模擴大的背后，是質量的提升，通過戰略轉型，五礦集團的盈利模式有了新變化：2006年，其控股的生產企業，即非貿易類業務首次超過貿易業務，實現的利潤占五礦利潤總額的一半以上，達54.8%。如今，在產業鏈條上，五礦圍繞鐵、鋁、銅、鎢等重點產品，初步形成了從勘探、開采、生產、冶煉、加工到貿易的完整產業鏈。

    從一名普通業務員做起的五礦集團副總裁徐思偉，對企業過去單純做貿易的弱勢感觸頗深，“以前，由于五礦只是一個流通中心，銷售受上游貨源供應商影響非常大，有些供應商說不給供貨就不給，我們只能饑一頓飽一頓；現在，我們的核心競爭力是通過打通上下游，圍繞重要產品形成完整的產業鏈，自主性大大加強，不會完全受制于人。”

  轉型之痛

    當外界對五礦初步轉型成功報以掌聲時，五礦的高管們卻感受到了來自企業內部的巨大管理壓力，他們開始對如何駕馭更大的“盤子”憂心忡忡。

    最讓他們擔心的是五礦的管理幅度和跨度加大，難以進行統一管理。

    從涉及業態看，五礦從傳統的以金屬礦產品進出口貿易為主的外貿企業，轉型為以貿易為基礎、資源為依托的金屬礦產品綜合提供商，以金屬礦產品的勘探、開發、冶煉、生產和流通為主，并從事物流、房地產開發、金融投資業務。從地域看，隨著五礦加大資源開發力度和營銷網絡建設，企業地域由以北京為主，到輻射全國和海外的中心城市，營銷網絡也向國內二三線城市延伸，有些礦山更是在遠離城市的邊遠地區。

    其次，五礦轉型和高速發展引發了諸多對管理的精細化要求。189億美元的經營收入，任何一個差錯都有可能醞釀出一個巨大經營風險。以五礦鋼鐵公司為例，一筆貿易業務動輒涉及上千萬元人民幣，每天有上百名業務員與各類客戶接觸、交易，但過去所有交易都是通過口頭或紙制單據反饋給公司，業務賬和財務賬經常對不上。這對一個每天流水額達上億元人民幣的公司來說，是一件可怕的事情。在五礦集團的歷史上就曾經發生過因為業務部門銷售信息反饋不及時，險些造成資金鏈斷裂的事件。

    再有，目前礦產業全球化的趨勢愈發明顯，直接表現就是國際礦業巨頭通過強大的綜合銷售能力、龐大的經營規模主導著國際礦業市場，在全球范圍內調配礦產資源。礦業全球化趨勢既給中國礦業企業帶來了發展機遇，也帶來了全新挑戰。一方面，中國經濟的快速發展正成為拉動國際礦業快速增長的重要因素，中國礦業企業如果應對得法，無疑會率先受益；而另一方面，礦業全球化使得國際礦業資源集中度進一步提高，礦產資源價格不斷攀升，資源獲取成本和難度日益加大。

    面對如此激烈競爭的全球市場，五礦同其他資源行業央企，如中石油、中石化、中海油、中國有色集團、中國鋁業等一樣加快了“走出去”的步伐，展開了一系列國外并購和合作項目。2003年~2004年，五礦成功收購北美第二大氧化鋁生產企業Sherwin51%的股權；2005年，中國五礦、國家開發銀行與智利國家銅業公司簽署了《聯合開發智利銅資源項目協議》，根據協議，五礦與智利國家銅業公司成立了合資公司，后者將在今后15年內通過合資公司向五礦提供約84萬噸金屬銅，五礦在2009年前后將獲得后者GABY銅礦25%~49%股份的選擇權。

    據預測，未來5年內，全球礦產業依舊會保持全球化發展態勢。身處其間的五礦需要進一步完善產業鏈建設，必將會有更多的并購動作，它既需要在國內開展資本運作，還要參與國際競爭、進行跨國并購。因此，對并購企業加入集團后，如何進行整合、如何將集團利益整體發揮出來，也是五礦在戰略轉型中的核心管理問題。

    2004年，五礦集團總裁周中樞上任，他在堅持戰略轉型目標的前提下，提出“5年打造一個新五礦”的目標——力爭到2010年實現銷售收入2000億元人民幣、利潤80億元，將五礦打造為一個跨國金屬礦產企業集團。周中樞管理風格務實，他在強化控制資源的力度、進一步完善五礦價值鏈的同時，開始著眼夯實企業管理基礎，積極推動各項管理變革，加強內控制度建設。

    “這幾年，我們啟動的管理項目可真多。” 五礦集團信息中心副總經理王志宏剛統計過五礦近幾年啟動的管理項目。從全面風險管理體系項目、全民預算項目，到BPR項目，五礦引入了一系列現代管理工具，然而一本本厚厚的制度文檔如何落地、如何有效地規范業務流程、強化管理，也成了五礦管理層的難題。