家樂福的每一家門店的銷售都在1.5億到2億之間，而中國的超市企業能做到1.2億就很不錯了。是什么造成了這個差距？

　　有業內人士認為，中國的超市行業信息化，整體上的方向都是錯誤的，超市搞信息化已經10多年了，到現在還是在做最基礎的流程，也就是說中國的超市現在做的工作與10多年前做的工作并沒有本質的區別。現在應該做真正的供應商管理優化、真正的內部信息管理和真正的顧客關系管理。中國的超市應該從高端的決策信息入手，抓住主要的信息并順藤摸瓜，來提升基礎管理。這就是中國的超市和家樂福的信息化差距。這個差距間接導致著超市間發展的差距。

  信息系統支撐發展

　　走進家樂福超市，顧客發現比其它超市更明亮、更寬敞、更潔凈。每種商品的陳列面積夸張地加大，既有商品堆山的賣場氛圍，又便于尋找。每類商品的盡頭無一例外是定期變換的特價商品，上方高懸品名、原價和現在特價，細心的消費者會發現原價就是非常低的暢銷商品，特價已跌破批發價，真是擋不住的誘惑。顧客懷著發現新大陸的心情，被特價從一個區引導到另一個區，直到看遍家樂福想推銷的每一種商品。

    與中國的超市不同的是，占賣場1/5面積的區域為食品現場加工販賣柜臺。員工身著白色制服，戴口罩和帽子現場加工現場出售。加上潔白的地面環境，一次性的保鮮包裝和高檔不銹鋼設施、明亮的燈光等條件，賣場營造了顧客的購買欲。顧客可在保鮮柜內自由選擇已做好的不同品種重量的西點、生熟肉食、水產、腌制品和時鮮水果蔬菜、速凍食品、帶孩子的婦女可將兒童放在推車內隨看隨走，完全不用“左手一只雞，右手一只鴨，背上還背著個胖娃娃”，有了好心情自然會多瞧幾眼。

　　家樂福這種繁榮而有序的場面，這種維系其驚人的銷售額和吸引成千上萬的顧客，這種創造所謂三公里內同行無生意的“神話故事”，這一切神秘的背后是怎樣的呢？經過分析發現，家樂福的這種繁榮是靠三只鼎立的足來支撐的，這可以用“品”字型來形容：頂端的框代表至上的顧客，左面是零售商家樂福、右面是各類產品的供應商。供應商和家樂福所服務的最終目標都應是顧客，只有雙方滿意的合作，才能得到顧客的承認，以至購買，大家的生意才能成功。

  供應商管理系統優化

　　像家樂福這樣的超級量販零售商場，不可能靠自己的流動資金去運作，必須有源源不斷的各類供應商將質優價低的商品送來銷售。

　　VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系統的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅可以大幅改進QR系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。

　　正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進QR系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施VMI計劃。經過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量。

　　家樂福除了建置一套可行的VMI運作模式及系統之外，具體而言還要依據自行訂定的評量表以達到：雀巢對家樂福物流中心產品到貨率達90%，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率達95%，家樂福物流中心庫存持有天數下降至預設標準，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標。另外家樂福會持續與更多的主要供應商來進行相關的合作。

　　這樣，類似的應用VMI系統，家樂福在持續不斷的優化著自己的供應商管理系統，始終保持自己領先于中國其他超市的優勢。