2007年10月中旬，百安居（中國）公司的全新的供應(yīng)鏈平臺（SCM platform）上線，30多家供應(yīng)商作為第一批試點用戶，開始把與百安居之間的訂貨_送貨_退貨_驗貨_(補貨)_結(jié)算_付款業(yè)務(wù)放在這個新平臺上。這是百安居第一次真正以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的IT平臺項目?！拔覀冏畛蹙秃苊鞔_地定位建設(shè)此供應(yīng)鏈平臺不是IT項目，而是業(yè)務(wù)項目。”百安居(中國)業(yè)務(wù)變革與系統(tǒng)部副總裁張艷存說。

　　之所以將這個項目定位為業(yè)務(wù)項目，除了希望得到百安居（中國）全公司更多的重視和支持外，更希望此平臺真正能夠與供應(yīng)鏈整體流程、日常運營管理融合起來，從而提升百安居和供應(yīng)商們的業(yè)務(wù)績效。

　　“提升績效”是百安居SCM平臺建設(shè)的出發(fā)點和關(guān)鍵點。以往，百安居內(nèi)部也曾建立了一個針對供應(yīng)商管理的B2B平臺，由于是從IT的角度投資建設(shè)的，系統(tǒng)只是一個溝通工具，并沒有為整體供應(yīng)鏈流程優(yōu)化及業(yè)務(wù)指標(biāo)的提升起到真正作用。此外，由于內(nèi)部服務(wù)資源有限，他們也很難對幾千家供應(yīng)商提供良好的服務(wù)。現(xiàn)在，他們制定了包括到貨率、退貨率、庫存周轉(zhuǎn)率、發(fā)票駁回率、新品上架率等眾多績效指標(biāo)，并把供貨商的銷售量提升納入整個項目的業(yè)績指標(biāo)中。他們希望這一新供應(yīng)鏈平臺能夠隨著更多供應(yīng)商的使用，逐步在明年達(dá)到提升全鏈條業(yè)務(wù)績效，并改善與供應(yīng)商關(guān)系的效果。

　　對于百安居而言，這是業(yè)務(wù)與IT相互交融后，業(yè)務(wù)驅(qū)動IT應(yīng)用的良好開端。放眼國內(nèi)整個零售行業(yè)，以提升業(yè)務(wù)績效為出發(fā)點的IT應(yīng)用理念與模式正在悄然興起。

  兩層皮

　　這幾年，國內(nèi)大型零售企業(yè)和百安居一樣，幾乎都搭建了基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈平臺，以期進一步降低成本、提高服務(wù)水平。此外，這幾年在買方市場環(huán)境下，零售業(yè)的競爭形勢已逐漸由對抗競爭向?qū)捜莞偁帯⒑献鞲偁庌D(zhuǎn)變，基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理平臺，正可以幫助零售商與渠道方的競爭關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系，它可以把生產(chǎn)商、分銷商、零售商在鏈條上的所有環(huán)節(jié)、資源用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，再進行優(yōu)化配置。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，通過實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以獲得諸多效益：總供應(yīng)鏈管理成本降低10%以上、供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%、訂貨—生產(chǎn)周期縮短25%~35%、供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)增值生產(chǎn)率提高10%以上、績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%~20%、庫存降低15%、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40天~65天。

　　但是事與愿違，在實際中，多數(shù)零售企業(yè)搭建起來的供應(yīng)鏈平臺只是零售商單向地給供貨商提供信息的渠道，供貨商能不能送貨、能不能將所有的貨都送到、能不能及時抵達(dá)，雙方無法進行交互式交流，更別說藉此提升企業(yè)的業(yè)務(wù)績效了。有的零售企業(yè)甚至把供應(yīng)鏈平臺作為向供應(yīng)商收取費用的又一借口，引起供應(yīng)商的極大反感。

　　仔細(xì)分析導(dǎo)致零售企業(yè)供應(yīng)鏈平臺無法提供深層價值的原因，其中IT技術(shù)并不是主因，IT只是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的工具，而零售企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)、配合以及自身的管理與運作狀況，才是影響供應(yīng)鏈管理成敗的主因。

　　在現(xiàn)實中，大多數(shù)零售商根本不愿意將自己的商業(yè)數(shù)據(jù)或重要的銷售信息、顧客信息提供給供應(yīng)商。這種根深蒂固的傳統(tǒng)認(rèn)識使供應(yīng)商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，還會使兩者之間的矛盾日益加重。此外，大型零售企業(yè)和供貨商在價格上的不斷博弈，也是他們經(jīng)常產(chǎn)生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業(yè)迫于競爭壓力，一再向供應(yīng)商壓價，甚至把供應(yīng)商的讓利作為自己的主要利潤來源；而供應(yīng)商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價，作為對零售商的“反擊”。雙方不是從供應(yīng)鏈的整體效益出發(fā)，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎(chǔ)之上。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值的原因還在于，零售企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、管理手段落后，內(nèi)部信息無法透明，供應(yīng)商更不能共享零售商的信息、不能及時補貨。

    　據(jù)稱，我國零售業(yè)最大的供應(yīng)鏈項目是2005年上海聯(lián)華斥資1.2億元、準(zhǔn)備用時6年建起的B2B供應(yīng)鏈項目。項目建設(shè)初期，他們在查找內(nèi)部管理問題時，吃驚地發(fā)現(xiàn)，聯(lián)華與信息化應(yīng)用極為強大的寶潔公司之間一直是靠手工在對賬，聯(lián)華各門店發(fā)來的寶潔產(chǎn)品訂單全部是傳真或紙質(zhì)文件。由于訂單量大，每天聯(lián)華都需要投入大量人力逐一清點寶潔產(chǎn)品的訂單，整個過程效率非常低。

　　正是看到這樣的內(nèi)外部環(huán)境，零售行業(yè)一些新銳CIO稱：“零售企業(yè)建設(shè)供應(yīng)鏈平臺的重點是掃除內(nèi)部管理壁壘、與供應(yīng)商協(xié)同，決不能再將平臺的技術(shù)性、功能性作為建設(shè)重點?！?/P>

  業(yè)務(wù)驅(qū)動

　　我們見過太多的由于重IT系統(tǒng)建設(shè)、輕建成后的業(yè)務(wù)運營而失敗的信息化案例。其實，基于IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程運營與優(yōu)化應(yīng)是業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，他們才是流程的主人。這次百安居將SCM平臺項目稱為商業(yè)項目而非IT項目，并不只是在文字上做文章，它的建設(shè)特點有很多值得借鑒之處。

　　首先他們嘗試了一套全新的IT建設(shè)模式——零售商、供應(yīng)商、IT服務(wù)商3方合作的建設(shè)模式，通過考核業(yè)務(wù)績效，最終達(dá)到提升整條供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)績效的目的?！肮?yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵是必須建立在共贏的機制上，只是單純地將IT工具提供給供應(yīng)商而不是以提高業(yè)務(wù)績效為出發(fā)點，無法得到他們的全力支持?！睆埰G存表示。

　　在這次合作中，百安居、供應(yīng)商與IT服務(wù)商3方捆綁在一起，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。這個項目的IT服務(wù)商——鴻駿訊息技術(shù)（上海）公司負(fù)責(zé)投資建設(shè)系統(tǒng)、搭建供應(yīng)鏈平臺服務(wù)體系；百安居則是利用新平臺疏通企業(yè)內(nèi)部流程，甚至進行流程變革，并進行一定的系統(tǒng)調(diào)整；供應(yīng)商們需要積極配合變革，并在自身業(yè)績提高的基礎(chǔ)上，支付服務(wù)費。

　　鴻駿前期投入不少，但只要其分析的業(yè)務(wù)績效合理，百安居和供應(yīng)商都能如期完成，它將按月得到這兩方支付的服務(wù)費。鴻駿公司總經(jīng)理陳爽表示：“我們不僅僅是提供一個IT工具，更重要的是幫助百安居和它的供應(yīng)商通過使用新平臺，改善業(yè)務(wù)，都得到真正的商業(yè)實惠?！?/P>

　　除了合作模式，百安居新供應(yīng)鏈平臺的另一個亮點是，把供應(yīng)鏈平臺服務(wù)進行了外包。供應(yīng)鏈平臺是否有專業(yè)的管理、服務(wù)人員，對它而言，非常重要。過去，百安居的供應(yīng)鏈平臺服務(wù)都是由自己的IT部門承擔(dān)，但零售企業(yè)的IT部門的核心能力是系統(tǒng)選型、搭建系統(tǒng)、推進流程變革，對于如何透過供應(yīng)鏈中的信息，及時發(fā)現(xiàn)、解決問題，幫助零售商、供應(yīng)商做業(yè)務(wù)調(diào)整，甚至組織變革與調(diào)整考評體系等并不專業(yè)。以前，百安居的IT部門有一個熱線電話，供應(yīng)商在使用供應(yīng)鏈系統(tǒng)中遇到問題，都會打電話過來咨詢，IT人員由于忙于應(yīng)答供應(yīng)商的使用問題，于是很難有精力回顧、總結(jié)雙方在平臺上碰到的交易問題。

　　對此，世紀(jì)聯(lián)華超市物流總監(jiān)徐國慶也深有體會。作為上海聯(lián)華供應(yīng)鏈項目的試點企業(yè)，世紀(jì)聯(lián)華于3年前開始在IBM、鴻駿的幫助下，自主投資建設(shè)供應(yīng)鏈平臺。目前，已有6000多家供貨商、近80%的采購?fù)ㄟ^此平臺達(dá)成。過去，他們經(jīng)常因為沒有及時更新商品檔案，造成訂單出錯，進而延誤商品補貨。

　　內(nèi)部缺乏專業(yè)人員，給了類似鴻駿這樣的第三方公司以機會。鴻駿的母公司是臺灣特力集團，它以貿(mào)易起家，后來在做零售的同時，又開始為臺灣的B&Q（百安居）、誠品書店、金石堂書店、世紀(jì)聯(lián)華等零售商提供供應(yīng)鏈平臺服務(wù)。在這個過程中，特力集團積累了大量商業(yè)經(jīng)驗，這些經(jīng)驗成為鴻駿的核心競爭力——針對零售行業(yè)的商業(yè)經(jīng)驗、推動零售企業(yè)變革的一套方法和機制，以及供應(yīng)鏈服務(wù)體系?！傲闶凵?、供應(yīng)商真正看中的是什么？不是系統(tǒng)功能，而是缺貨率能否降低、銷售能否提高、是否加快了庫存周轉(zhuǎn)、能否降低中間環(huán)節(jié)損耗等業(yè)務(wù)指標(biāo)。”陳爽說。去年才離開上海聯(lián)華超市信息總監(jiān)職位、加盟鴻駿的陳爽非常了然零售企業(yè)對IT的業(yè)務(wù)價值的期待。

    目前，鴻駿為包括百安居（中國）、世紀(jì)聯(lián)華在內(nèi)的數(shù)家客戶組建了專門的呼叫中心，那里有受過專業(yè)培訓(xùn)的20個座席員，主要負(fù)責(zé)對供應(yīng)商在使用供應(yīng)鏈平臺時碰到的問題做出快速而正確的解答。他們還有專人協(xié)助零售商對業(yè)務(wù)流程中會影響雙方業(yè)績的有價值數(shù)據(jù)進行分析、制定提升方案并跟蹤執(zhí)行效果。比如對到貨率較低且對訂單處理不及時的供應(yīng)商，他們會及時提醒其客戶加以關(guān)注，并主動“關(guān)懷”供應(yīng)商，跟蹤其改善情況。當(dāng)他們看到供應(yīng)商的反饋訂單上有信息錯誤后，會把它匯總給零售商的商品部，再協(xié)助他們解決問題。

　　“零售企業(yè)碰到的最大難題就是缺貨，缺貨意味著沒有銷售額。為了降低缺貨率，必須用最快的速度解決供應(yīng)鏈中的問題。”陳爽說。有一次，鴻駿發(fā)現(xiàn)世紀(jì)聯(lián)華的一家供應(yīng)商訂單開啟率下降，馬上主動打電話回訪。原來是供應(yīng)商的系統(tǒng)出了問題，所以不能及時上網(wǎng)接受訂單，他們及時幫助供應(yīng)商解決了系統(tǒng)問題，保證了到貨率。

　　在新供應(yīng)鏈項目中，百安居明晰了業(yè)務(wù)部門和IT部門在以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的IT系統(tǒng)建設(shè)中的職責(zé)。新供應(yīng)鏈平臺項目作為百安居（中國）戰(zhàn)略發(fā)展的持續(xù)性優(yōu)化項目，得到了總裁馬立思的大力支持，項目經(jīng)理是物流部總監(jiān)，團隊成員涉及商品、采購、物流、財務(wù)、營運、IT等各方人馬。他們將業(yè)務(wù)部門和IT部門的職責(zé)明確，給商品部、營運部、財務(wù)部、門店、倉庫等業(yè)務(wù)部門分派了項目需要達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。