近幾年無論是國際知名的ERP廠商還是本土的ERP廠商，在家具行業實施ERP大都是遭遇慘淡收場。志誠家具公司在過去的一年內也深深感受到這種痛苦。一年內公司ERP實施經理換了三位，但效果卻一直欠佳，只能使用一些基本模塊，重要的生產管理模塊無法使用。

　　隨著企業規模的迅速擴大，志誠公司越來越感覺到用現有的憑經驗、靠手工、人盯人式的傳統管理模式已無法適應企業發展的需要。志誠家具公司的初衷是通過實施ERP軟件，引進先進的管理方式，將企業的人、財、物統一到一個計算機系統管理平臺上，將原先相互分割、相互獨立的各個作業流程通過ERP系統聚合成一個有機聯系的整體，實現部門之間資源共享，數據流動有序快捷，使得部門之間的協調更緊密。但ERP實施結果顯然并不令人滿意。

　　林峰這個時候受命于危難之中，作為志誠公司第四位ERP項目實施經理重新開展ERP的萬里長征之路。

  家具行業生產管理特點

　　志誠家具在ERP實施上遭遇的重重險阻，使新上任的項目實施經理林峰受到非常巨大的壓力。他把自己關在辦公室里，經過幾個晚上通宵的研究，林峰終于找到了問題的根源。

　　將主要問題總結為：一是項目管理失控;二是實施團隊經驗不足;三是志誠公司管理基礎薄弱;還有就是廠商顧問團隊和軟件未能滿足志誠公司的需求。但林峰認為深究其原因，主要還是家具行業運作有一些區別于其它行業的特點，使得缺乏針對家具企業個性化的ERP軟件水土不服。

　　①工藝手工環節多、工時計算不準，作業流程規范度低。家具行業的一些重要工藝環節仍采用傳統的手工、半手工作業，手工作業流程的不規范成為ERP實施極大的障礙。例如MRP運算需要的工時數據不準，工藝生產能力數據混亂等等，這樣生搬硬套ERP軟件里通用的模式很難達到預期效果。

　　②產品編號與BOM表匹配問題。同一款產品可能會隨時更換材料、配件和產品組合方式。因此，如何建立BOM資料、控制采購數量、確定領料的材料和數量等問題就成為關鍵所在。

　　③家具行業所用的實木材料特性差異較大。不同批次的規則實木材料，不規則實木材料都會使用。例如實木材料受樹木不同年份生長的制約，在制造中不同年份的實木的損耗是不同的。這給材料編號、單位換算、用量分析、材料采購及庫存管制都帶來許多困擾。

　　④在生產管理方面，家具生產過程分為備料、薄皮、組裝、油漆、包裝等環節，各階段之間的管控重點不相同。例如備料階段為了提高材料的利用率，需要盡量加大生產批量;油漆、焗漆階段要考慮產品涂裝效果和顏色統一，就需要把相同系列的產品安排集中生產。這些管理特點是通用ERP軟件無法顧及的。

　　⑤生產進度難以跟蹤，生產過程中的損耗及怠工難以控制。家具行業生產中的可變因素大、隨機性較強，無法按部就班地運作。例如某個產品今天在這條生產線生產，明天可能就會調到另外一條生產線生產，也可能委托給其它廠商生產。如此就增加了生產計劃安排的難度。

　　正是由于上述特點，許多ERP軟件在家具行業輕微是水土不服阻力重重，嚴重的是折戟沉沙，同時也讓一些家具企業對實施ERP望而止步。

  家具業ERP實施關鍵點

　　林峰在分析家具行業特點后，決定在重新啟動的ERP項目實施抓住重點，分步各個擊破的策略。

　　(1)作業流程分析、整合

　　林峰重新啟動項目后，第一步是重新對志誠家具公司各部門的作業流程進行分析、整理、討論，然后進行流程整合。流程整合不僅是ERP的生命，也是ERP系統能否按志誠家具的手工生產特性成功實施的關鍵，是針對性地解決志誠家具ERP項目面臨問題的首要條件。

　　然而現實還是超出了林峰的心理準備，志誠公司根本沒有一套完整的部門流程作業規劃書，沒有一個能詳細說明工廠各部門崗位職能的管理手冊等。擺在林峰面前的是，沒有流暢的工藝生產能力和工時數據，ERP就根本不可能計算出準確的MRP運算。因此，在百般無奈中林峰只好首先給所有的員工填寫《工作統計表》，了解各員工工作內容、工作所需時間、工作頻率，然后總結出ERP計算所需要的各種基礎數據。

　　由于流程的不規范，各部門對接口流程相互理解的不同，激烈爭論場面層出不窮，如今回想起來還令林峰心有余悸。他無法忘卻跟業務部和倉庫部討論出貨流程時激烈的爭論場面;也無法忘記和生管部門分析流程時一遍又一遍對比分析時的情況;當然更無法忘記給各部門講解流程后大家滿意的笑臉。

　　每確定一個部門的作業流程，林峰都有一種翻過一座山，跨過一片海的喜悅心情。經過半個多月耐心細致的比較分析，將以前各自為政的管理方式，替換成一套系統邏輯性較強，融洽ERP管理流程思想，更適合于志誠家具發展的管理模式。

    　(2) 產品編碼與BOM表的建立

　　家具業的一個特點就是物料繁多,不同規格,不同材質,不同顏色等都要分類,而且部分產品是客戶定制的，定制的產品BOM物料表基本上也都是一次性的。

　　談到家具業BOM表的建立，林峰有一個生動的比喻：“如果說作業流程的整合是新舊思維的激烈碰撞，那么系統基本資料建立、編碼體系的確定，就像兩個拳擊手近距離的博斗，其中的艱辛就不難想象了。”志誠公司在沒有用ERP軟件之前，材料名稱、產品部件、產品命名等都是比較隨意性的，這樣就無法區分部件在不同加工階段的加工特性，往往容易造成管理上的混亂，在產品成本開發、生產領料、數據統計時出現的麻煩是無法想象的，然而這在志誠工廠里已形成根深蒂固習慣。

    但ERP系統在運算處理時一定要準確和嚴加區分，否則容易造成混亂。如何將一個產品最本質、最重要的特性編入產品代碼體系之中，并讓大家接受是林峰面對一個艱巨的考驗。大多數未實行信息化的企業都存在一個通病，就是產品編碼基本資料管理混亂，也沒有一套系統的命名原則。因此，在ERP實施中如何使基本資料的編碼更具有準確性、完整性、適用性、邏輯性，避免重工或反復編碼，是系統成功實施的關鍵之一。

　　同時，家具業在實施ERP還有一個更麻煩的地方，在于計量單位太多的轉換。例如采購木材是平方米，領料是根，生產制造完后是個或者根，經常在轉換上存在統計困難，這也需要選型時特別注意所選擇的ERP在家具行業的適用性。

　　(3) 木料采購流程的特殊性

　　志誠家具原來因為BOM材料表沒有明確的建立，采購中也沒有明確的產品用料標準參考，更嚴重的是車間制造部門的請購需求往往也無法明確用料標準。這就要求采購人員必須花費較多的精力和時間用來了解產品結構，否則無法確定需要購買什么材料、應該購買多少。另外，在實木、板料、木皮等進貨時未進行選料作業，無法及時掌握廠商的品質狀況，也不利于提高材料利用率。更嚴重的是會大大影響MRP對物料需求的運算。

　　在實施過程中，林峰要求采購部門建立新的流程，對實木、板料、木皮等材料，在入倉后進行選料管理，將這些材料按質量等級分類管理。不但可以及時統計各供貨廠商的品質狀況，也可以根據產品特點在制造時有針對性的領用不同等級的材料，以提高材料的利用率，達到降低生產成本的目的，也為ERP有效應用打下堅實的制度基礎。

　　(4) 生管與PMC物料管理

　　家具行業有一個重要的特征，就是制造所用到的木材具有多樣化，每種木材不同年份會造成不同的損耗率，因此物料控制顯得非常重要。林峰在ERP實施時發現志誠公司物料控制基本處于失控的嚴重狀態。例如車間生產物料申購無標準可依，請購作業全由車間單位完成，車間發現缺料就向倉庫申領，從而使生產物料成本預算失控。

　　理論上，生管模塊主生產計劃的導入應使PMC部門能獨立完成制令建立作業，但是由于物料預算不準，采購物料不能及時到位等原因，生產部門很難按PMC的排期生產，PMC遲遲未在系統建立制令。為了適應ERP系統的實施，林峰引進生產單與原料申領單結合的辦法，由PMC(生產管理物控)運用ERP系統，統一安排生產計劃，提前做物料預算和請購，并進行計劃跟蹤和物料跟催。車間生產部門只能按照PMC安排的生產計劃按時按量完成生產任務。而不能因為車間缺料而隨意向倉庫申領。所有之物料需求計劃均依據標準產生，在計算物料需求計劃時，充分考慮標準量，損耗量，庫存量，已購量，甚至采購周期，供PMC及采購隨時進行物料進度追蹤。

　　ERP上線后改變了生產線自主生產的習慣，充分發揮生管部門的功能，做到有計劃的請購物料，有計劃的生產，按木料等級標準領用物料。拆除生產現場之小倉庫，使物料在保證生產的情況下庫存量降為最低，以減少呆料、滯料、廢料的產生，生產線的績效與產值直接掛鉤。現場生產要做到全部按制令生產，并且做到必須開令后才能進行材料領料、部件領料的出、入庫工作。也就是生管經理控制整個生產計劃的安排與調度，不開令將無法領取材料生產、也無法辦理部件的出、入庫動作。并且材料的領用必須按照計劃量來領取，如果超出計劃量領料須從非計劃領料領出。這樣一來物料控制部門就有依可查了，對物料的控制與成本節約起著決定性的作用，也實現了上線ERP對物料的控制本質。

　　因此，要克服家具業實施ERP的重重阻力，必須關注家具行業固有的特點。家具業ERP無論是選型，還是實施，都不能只追求功能多樣、技術領先而忽視了家具企業實際的需求;每個企業都有符合其自身發展規律的流程和組織結構，家具企業應該根據自己的具體情況因地制宜地實施ERP。