那是2005年的一天，鄺永良，中國藥材集團公司（下簡稱“藥材公司”）信息部門新任經(jīng)理助理，第一天上班，心情頗有些振奮。不過，當他打開機房的門時，嚇了一大跳：他們部門的副總經(jīng)理正在這里面辦公。
   “這個機房溫度比較高，我怕火災(zāi)，我得看著。”這位藥學(xué)出身的副總經(jīng)理不無擔憂。背后的原因是，在安裝空調(diào)的事情上，他一直和物業(yè)協(xié)商不下來，不得不長久忍受著高溫的辦公環(huán)境。看到這樣的情形，鄺永良心涼了半截。后來，他用一頓飯解決了空調(diào)問題。和空調(diào)的問題一樣，這家公司的服務(wù)器、安全設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、企業(yè)郵箱等都需要重新添置。
    剛從廣東另外一家醫(yī)藥公司過來，他深知行情：和西藥業(yè)相比，中藥行業(yè)的信息程度相對低。不過，新公司的信息化狀況還是超乎他的想象。
    長久以來，這家總部位于北京市廣安門外大街的集團公司，雖然一直深耕中藥材領(lǐng)域，并一直是國家極力扶持的行業(yè)領(lǐng)頭公司。不過，它的市場一直受全國各地成千藥材批發(fā)市場的競爭者的蠶食，以及其他兼營中藥材的醫(yī)藥同行的分食，來自內(nèi)部信息化對業(yè)務(wù)的支持不容樂觀。

  IT困局

    如果把信息化歸因于領(lǐng)導(dǎo)層的漠視并不盡然公平。在1998年的時候，藥材集團就已經(jīng)上了一套ERP系統(tǒng)，不過，那套系統(tǒng)最終由于IT供應(yīng)商后續(xù)服務(wù)跟不上而擱淺，最終淪落為打票機。此后，藥材公司的業(yè)務(wù)賬、財務(wù)帳和倉庫保管賬繼續(xù)保持不能對號的狀況。很長一段時間，藥材公司的業(yè)務(wù)也一直備顯頹勢。
    直到2003年，這一局面開始發(fā)生改變。這一年公司實現(xiàn)利潤107萬元，開始扭虧為盈。2004年，利潤增至1000萬元，經(jīng)營有了較大起色。“可能業(yè)務(wù)系統(tǒng)在資金處理、成本節(jié)約上確實有一定作用，但這個數(shù)據(jù)的跳躍主要因素肯定不是因為IT。”對于這組數(shù)據(jù)，鄺永良并不承認IT在這里發(fā)揮了主要作用。
    來自領(lǐng)導(dǎo)層的變化是不可忽視的因素，2003年是藥材公司總經(jīng)理李光甫上任的年份，他剛從另外一家醫(yī)藥公司的管理層調(diào)任藥材公司。在醫(yī)藥行業(yè)浸潤多年的李到任后進行了一系列變革，開始對資本運營、人員架構(gòu)進行調(diào)整，李光甫當時對IT部門做了兩項變革，首先把公司雜志發(fā)行從信息中心分離到外宣部，此舉明確了IT部門的定位。其次，他直接接管信息部門。此前在前任公司，李就在管理信息部門工作。信息中心經(jīng)理黃嘉粵表示，黃嘉粵與李此前曾經(jīng)共事，雙方有良好的溝通，對此舉他表示很高的評價。
    這一年公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)開始被提上公司日程表，這一次他們選擇自己開發(fā)。不過，以上數(shù)據(jù)有多少來自IT的貢獻確實值得商榷。
    此外，2003年，公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)并沒有應(yīng)用到全集團總部，藥材公司下屬的5家全資子公司和9家控股公司也沒有統(tǒng)一使用集團總部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這樣的狀況帶來的情況是，幾家子公司出售同一種藥材給一家醫(yī)院，報價不一，集團公司的優(yōu)勢沒有得以體現(xiàn)。
    中藥材的業(yè)務(wù)特點也是一個主要的阻礙因素。即使到目前，財務(wù)部門仍然無法提供準確的成本核算。譬如在中藥貿(mào)易的一系列環(huán)節(jié)上，涉及到各種原料，類似于農(nóng)產(chǎn)品的收成，有時豐收、有時欠收。而等到業(yè)務(wù)部門把這些原料收到倉庫里，這些原料再賣出去也沒有譜，可能是一個月，也可能是一年。普通的倉儲管理理論不再起作用。即使在物流這一環(huán)節(jié)，由于氣溫變化，這些原材料可能重量上會發(fā)生變化。“我們只是簡化處理，并沒有真正體現(xiàn)出成本核算。”鄺永良稱，“我們和農(nóng)民一樣，靠天吃飯。”
    此時，信息中心也不大受業(yè)務(wù)部門的待見。“他們關(guān)起門來開會，然后告訴我們‘我們決定這樣做，你們看怎么配合’。”鄺永良至今仍然清晰記得當時的情形。這樣的溝通致使信息中心無法滿足業(yè)務(wù)部門的需要。有時候，他們甚至被業(yè)務(wù)部門投訴到李光甫處。“你們這塊做得不好，說說原因吧！”“從他的角度來說，他也不知道哪個好，各有各的道理。‘不知道你們怎么搞的，’最后不了了之。”鄺永良說。這樣的局面讓人失望，不過他們堅持了下來。

  溝通，溝通

    2005年5月份，他們開始醞釀把集團公司的業(yè)務(wù)合并到集團統(tǒng)一的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中來。在得到李光甫的許可后，3個月后，這個項目啟動。“我們是摸著石頭過河。”黃嘉粵表示。不過，直到2007年，藥材事業(yè)部開始進入這套系統(tǒng)，按照他們的計劃，2008年2月，項目部也加入，隨后是其旗下的子企業(yè)，不過，這一推進非常緩慢。
    對于這樣的局面，領(lǐng)導(dǎo)層的推進顯得非常必要。不過，黃嘉粵表示，“領(lǐng)導(dǎo)也認識到信息化的重要，但是他畢竟不是從事這個專業(yè)的，他很難做出一個很大的決策。”現(xiàn)實也不容樂觀，藥材公司有8位經(jīng)理，沒有一個人真正理解信息化的。
 黃嘉粵也一直努力和李光甫保持溝通。開玩笑是他常用的手法。此前，藥材公司的賬目管理機制很松散，一些應(yīng)收款到期了，業(yè)務(wù)部門也不催款，這樣的結(jié)果導(dǎo)致壞賬問題越來越明顯。黃嘉粵希望在IT系統(tǒng)中實現(xiàn)信用管理的功能。
    “你欠銀行的錢，銀行催你嗎？”“如果你的信用款到期了，銀行還給你刷卡嗎？”“老板你開始時洗刷刷，可是到最后，還錢的時候你就不能洗刷刷了。”這樣的玩笑李光甫很受用，很快同意黃嘉粵的提議。最后，李光甫甚至成立一個戰(zhàn)略管理部門來管理此項業(yè)務(wù)。
    “跟領(lǐng)導(dǎo)的溝通，我覺得是不遠不近最好。”黃嘉粵總結(jié)道。在2007年11月的一天，當他和李光甫在去洗手間的路上，他甚至醞釀好了一個小計劃。“老板，你用手機嗎？我把我們每天的業(yè)務(wù)情況發(fā)到你的手機上怎么樣？”他試探地問。“好啊！”李光甫答道。“其實也不難，只要花一點點錢就可以。”黃嘉粵接著說。“那你試一下吧。”李應(yīng)許了。事實上，電子信息部的很多小項目就是在這樣看似漫不經(jīng)心的閑聊中上線的。
    “CIO首先要理解老板，第二能說服老板，說服他千萬不要用你的專業(yè)理論知識，要用簡單易懂的語言讓他去了解。開開玩笑搞點小動作，不要一開始就說我要做一個系統(tǒng)、做一個平臺，老板肯定不同意。”對于目前的狀況，黃嘉粵有自己的做事方式。但是，很多時候，他們見面溝通的時間不多。
    事實上，李光甫同時管理總公司14個子公司和14個事業(yè)部，事務(wù)繁雜，出差是家常便飯的事，等他回到北京，所有的部門都在等著見他，而黃嘉粵也非常繁忙，他們經(jīng)常出現(xiàn)對飛的事情，這樣致使雙方的溝通時間不多。“他對信息化的理解雖然有進步但是緩慢，與我們的理想還是有一定的差距。”黃嘉粵表示。
    其實，在與黃嘉粵溝通時，李光甫對這樣的狀況也表現(xiàn)出了焦慮，他期望藥材集團的信息化水平能比肩國外的大型醫(yī)藥企業(yè)，現(xiàn)在的狀況與他的預(yù)想差距很大。事實上，按照藥材公司的發(fā)展規(guī)劃。2010年，他們的目標是利潤1.5億元，作為國資委旗下的企業(yè)，他們并非是業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)，來自IT的支持顯得也越來越迫切了。
    隨著業(yè)務(wù)的加大，業(yè)務(wù)部門開始主動找到信息中心。這一年5月的時候，藥品事業(yè)部承接了北京一家醫(yī)院的單子。在IT系統(tǒng)的對接上，他們叫上了信息中心。“整個過程我們跟下來非常順利。”鄺永良表示。而原來位居某業(yè)務(wù)部門的負責人，原來對信息部門也不理睬，在其調(diào)任運營管理部后，領(lǐng)導(dǎo)開始讓她找數(shù)據(jù)做分析，此時的她也開始迫切需要信息中心的支持。“這個東西你一定要幫我搞定。”
    不過，來自中藥藥材編碼的不統(tǒng)一，讓電子信息部始終無法提供準確的數(shù)據(jù)。2007年，業(yè)務(wù)部門開始對此忍無可忍了，他們開始上報中國醫(yī)藥集團總公司并促進BI提上全集團公司的IT日程。2007年，信息中心開始配合推進這項工作。
    這一年，鄺永良開始從經(jīng)理助理升任電子信息部的副總經(jīng)理。“去年一年多我在做一線工作，今年我看的角度寬一些。”接受記者采訪的時間是2007年12月底，提起2007年，他有了一些興奮。此前，他經(jīng)常被借調(diào)到各地子公司。這一年，他開始專注于集團層面的工作。BI開始成為他工作的一部分。

  愿景

    此前，總公司曾嘗試推行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但遭到各子公司一致抵制而不了了之。至今，總公司依然無法很好地管控旗下的子公司。對此，黃嘉粵對BI的推行表現(xiàn)了很高的期望：我現(xiàn)在的想法主要是通過小步快跑，第一步通過統(tǒng)一編碼，把所有的子公司的還有我們相關(guān)的一些供應(yīng)商或者是客戶，把這個編碼統(tǒng)一。全部都整理完后，我們第二步要一個相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施的統(tǒng)一。下一步就是希望在電子商務(wù)發(fā)展起來以后，我們能作為一個行業(yè)的老大，把這個行業(yè)的標準往下推。我們希望把中國藥材集團做成中國藥材的第一、這是我們的一個發(fā)展目標。
    說這席話的時候，黃嘉粵充滿了信心和期待。與此同時，2007年8月的時候，作為國資委旗下的企業(yè)藥材公司被列為董事會制度的試點企業(yè)，董事會的決策將有效決定信息化的推進。
    照藥材公司的計劃，2007年年底他們將召開公司的戰(zhàn)略會議。此前，這樣的會議從未有過。而在不久前，鄺永良到李光甫辦公室匯報工作，李光甫提出，你們的工作應(yīng)該按照我們的戰(zhàn)略來做。而鄺提醒說，“年終的戰(zhàn)略會議我沒有權(quán)力參加，不知道怎么做。”“你找業(yè)務(wù)部門溝通去。”“他們也不清楚。”李聞此，默然不語。
    不過，12月29日在深圳召開的戰(zhàn)略會議無疑值得期待，黃嘉粵為此與記者約定一個電話溝通。不過，當記者如約致電在深圳參加集團戰(zhàn)略大會的黃嘉粵時，黃告訴記者，所有的人都以為會制定一些重大的戰(zhàn)略計劃，不過幾位領(lǐng)導(dǎo)來了以后，只對2007年做了總結(jié)。最后讓所有的人先回去，2008年1月份再開會討論。現(xiàn)在，他預(yù)備回北京。電話里，黃有一些失落。而此時，鄺永良已經(jīng)回到廣東的家里。“這次不是我們的日常規(guī)劃，這次是集團翻天覆地的變化，IT可能將要納入到戰(zhàn)略計劃中來。”此前，鄺在接受記者采訪時滿懷希望地對記者說道。不過，從目前態(tài)勢看來，只能再等待了。
    而來自黃嘉粵的愿望非常清晰，“我們希望通過信息手段，能把各個方面的信息收集起來，然后提高我們的決策能力和分析能力，并影響整個國家的中醫(yī)藥方面的發(fā)展。”
    目前來看，這注定是一個漫長的過程。而這家公司要走近它在公司網(wǎng)站上所號稱的“現(xiàn) 代大型國有企業(yè)”，邁出去的步子還需要快些、再快些。