一個是國內大名鼎鼎的男裝大鱷——擁有全亞洲最大的生產基地，全國最大的門店分銷網絡，相關從業人員數以萬計；一個是一年內營業額增長了50倍的新新人類——只有一棟小庫房，核心人員只有十幾個，連IT系統都由內部人員自己開發。雅戈爾和PPG，這樣兩個企業居然占據了目前國內襯衫銷售排行榜的前兩位，這不能不讓人感嘆，原來成功的路不止一條，而且路與路之間還能相隔如此之遠。 

　　生產方式、營銷手段、分銷渠道……雅戈爾和PPG很多方面的運作都不一樣。但作為企業，他們追求商業效率的目標是一樣的。同樣是集中庫存、集中銷售數據、快速響應以及以銷訂產，仔細品味這兩家企業，能有很多驚人的發現。

　　對話雙方：批批吉服飾（上海）有限公司COO黎勇勁 

　　《電子商務世界》主編助理田旭

  PPG小螞蟻的非偶然成功

　　另外一條路 

　　“PPG操作品牌、渠道、設計，然后把生產外包，因為在中國做生產，工廠的產能絕對是過剩的。” 

　　《電子商務世界》：以前你是PPG的風險投資人，現在你成了PPG中的一員。作為投資人，你每天要過手那么多項目，為什么單單看重PPG，還把自己的職業發展和他綁在一起？ 

　　黎勇勁：（笑）做風險投資人的時候砸的是公司的錢，入伙PPG以后砸的就是我自己的時間和錢了。我第一次見PPG的CEO李亮是在2006年4月，那時候雖然PPG的規模很小，但我覺得這個模式有機會。后來一年里PPG發展很快，僅靠四五個人根本支撐不了，李亮找我談過一次，我就過來了。現在想想，最重要的原因還是看好這個模式。 

　　《電子商務世界》：制造業經營模式現在分化出兩條路。一條是雅戈爾這類企業走的大而全的路，比如有些生產絲綢領帶的企業收購養蠶廠，從源頭控制成本；另一條路是PPG現在走的路，把生產外包，自己建立一個小庫房，只做品牌和管理。 

　　黎勇勁：不同的模式有不同的操作理念，我們的理念就是做品牌，這和國外的耐克、阿迪達斯沒什么差別。坦白說，PPG在創業一開始就在學外國的品牌公司。我們操作品牌、渠道、設計，然后把生產外包，因為在中國做生產，工廠的產能絕對是過剩的。 

　　《電子商務世界》：PPG屬于商業模式創新類企業，這類企業總要面臨一個問題——就是模式很容易被人模仿。 

　　黎勇勁：現在跟隨者已經有五六家了。 

　　《電子商務世界》：這還是看得見的，看不見的更多。在PPG之前，美特斯邦威、七匹狼這樣的企業也在走操作品牌、外包生產的路，惟一不同的是他們采取的方式仍是開門店，而PPG利用互聯網直銷。你有沒有想過，有些企業也有類似于PPG的銷售平臺，比如七星電視購物，如果他們加進來和你玩的話，你覺得PPG能一手擒數敵嗎？ 

　　黎勇勁：我覺得PPG和電視購物平臺還是有區別。

　　我們不是渠道公司，也不是電子商務公司，而是品牌公司，我們有自己的產品；而電視購物只是渠道，賣的是別人的產品，我覺得他們即使學到了我們的模式，但品牌這關還是過不去。退一步講，即使他們也開始做自己的品牌了，第一，他們花的成本肯定比我們高；第二，我們處在一個良性循環中，因為業務越做越大，名聲已經出去了，其他公司和我們競爭還是很吃力的。 
　　《電子商務世界》：類似雅戈爾這樣的企業品牌已經樹立起來了，走PPG的模式也不是沒有可能。 

　　黎勇勁：他們短期內這么做的話，傳統的渠道和網上渠道怎么配合是個棘手的問題。比如，戴爾的模式惠普和IBM不是不知道，但他們傳統渠道做得很好，轉型的話也會非常辛苦。 

  鏈條上的改變 

　　“商業模式說穿了也沒什么特別了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一個模式做好非常難。所以管理比模式更重要。” 

　　《電子商務世界》：有人把PPG比作服裝界的戴爾，其實你們的模式與戴爾并不完全一樣。因為PPG絕大多數服裝都不是定制的。 

　　黎勇勁：是的，PPG量身定制的比例只有5%，價格比標準服裝貴30%～40%，但因為直銷的原因，與市場上相比還是便宜的。大部分PPG的產品和傳統企業一樣，都是先生產再銷售。我們與傳統企業的區別是，傳統的產業是每個季度初就做好了未來三四個月或者是半年的采購計劃，而我們是每兩個禮拜做一次采購計劃，這樣我們的庫存會壓低很多。而且我們的采購計劃是基于對第一手客戶資料進行的數據分析，針對客戶的需要做的精準采購，而傳統企業因為門店很多，做數據分析很難。所以我們的特殊之處在于對客戶做精準地判斷，在短周期內迅速調整采購計劃。 

　　《電子商務世界》：傳統企業要想即時獲得銷售數據并非不可能，只是實現在信息化系統規劃上足夠的科學。在這方面，其實PPG可以“偷很多懶”，因為你們的數據一開始就是集中的，這要歸功于你們電話訂購和互聯網訂購的模式。但即使減輕了這些壓力，要想高效地運作也不容易。戴爾創造了網上直銷的模式，但最終決定他成功的不是模式創新，而是供應鏈管理很精準。 

　　黎勇勁：你說得對，管理確實比模式更重要。模式說穿了也沒什么特別了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一個模式做好非常難。對我們來說，IT系統至關重要，怎樣做到數據精準，怎樣根據客戶銷售資料做判斷，怎樣基于這個判斷來做采購計劃、物流計劃，難就難在這些地方，包括在哪里投廣告最有效等等模式外的問題都決定了PPG的成功與否。 

　　《電子商務世界》：按照對外公布的數據，PPG今年7月的營業額要比去年同一月份的營業額增長了50倍左右。在這種高速增長下，供應鏈管理顯然要接受更嚴峻的考驗。 

　　黎勇勁：我們公司現在還很小，還是小公司的操作模式。IT系統是自己開發的，也沒有專門的人做數據分析。每次電腦統計的銷售數字資料出來后，大的運行方向就定下來了，我們十幾個核心人員坐在一起只是討論具體的操作細節。當然，我們也遇到過一些問題。有一段時間襯衫銷售量急速上升，因為我們的設定庫存量不夠，商品供不上，很多消費者收到襯衫時晚了幾天。那時投訴很多，我們也是由于缺乏經驗，沒預測到會有那么多需求。

　　《電子商務世界》：PPG用互聯網和電話直銷襯衫，優點在于大幅降低渠道成本，便于對市場反饋第一時間做出反應；但也有不足的地方，比如消費者購買的商品當時看不到、摸不著，在商品質量上容易和你們“扯皮”。 

　　黎勇勁：我們確實遇到了這樣的問題。比如消費者對襯衫的材質不滿意，或者發現衣服上有個別的線頭。其實傳統服裝店中的衣服也有線頭，但銷售之前都被店里的銷售人員剪掉了。在接到消費者的反饋后，我們現在在襯衫發出之前所做的檢查更加仔細了。另外在國內南方和北方對牛津紡這種材質的接受程度也不一樣。這類襯衫在南方賣得非常好，但是在北方一些消費者口味不同，他們認為這種面料品質不高，所以PPG以后會在不同的區域推行不同的產品。
 
　　《電子商務世界》：物流是制約客戶對網上直銷滿意與否的直接因素，如果PPG堅持走網上直銷道路的話，物流這一環節很關鍵。 

　　黎勇勁：PPG的倉庫物流中心歸自己管理，出了倉庫就外包給物流公司。因為倉庫物流中心在上海，所以上海地區訂貨只要一兩天就到了，北京需要三四天。因為從接到訂單到倉庫出貨最多半天，所以速度的快慢主要看最后一個環節——快遞公司。雖然在外地設立物流中心物流速度會快很多，但是我們暫時不考慮這么做，因為這會提高我們這樣的小公司管理的難度和成本，把所有的東西都集中在一個地方對我們來說管理會簡單些，最后的成本也會降低。

  PPG核心管理團隊

　　創始人及首席執行官李亮 

　　曾在美國最大的服裝零售企業工作，先后擔任首席采購代表及亞太地區采購部副總裁。2004年回到中國，開展網絡零售業調查，2005年在上海正式建立PPG。 

　　首席運營官黎勇勁 

　　加入PPG之前在JAFCOASIA任職。主要投資的項目包括CanadianSolar(NASDAQ:CSIQ)、A8、Madhouse、土豆網和PPG等等。 

　　首席財務官王彥豐 

　　曾在中國海運集裝箱運輸公司美國下屬公司（位于洛杉磯）任CFO,在美國和加拿大主要港口建立7家辦事處。2007年加入PPG，并任職首席財務官。 

　　首席營銷官趙奕松 

　　曾任職于戴爾（中國）有限公司，主管中國大陸和香港兩地市場。此前曾在美國LucentTechnologiesInc.(朗訊科技）、貝塔斯曼（中國）等跨國企業擔任市場負責人。