9·11恐怖襲擊事件暴露出美國有關部門在信息溝通上存在的缺陷。其實早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個月，聯(lián)邦調查局駐明尼蘇達州和鳳凰城的分支機構就已經各自收集到了一些具有預兆性的相關信息。但是這兩個分支機構并沒有進行相關信息的溝通。如果當時他們各自的信息實現(xiàn)共享，提高警覺，或許能避免那場浩劫。

    知識信息的封閉同樣會使公司遭受重創(chuàng)。很多公司已經意識到知識管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識管理方法，就能發(fā)現(xiàn)他們在執(zhí)行上存在的問題。

    這里我們將列舉企業(yè)實施知識管理失敗的典型案例，并進行簡單分析，提出解決的思路和方法，希望能對企業(yè)知識管理的實施有所幫助。

  失敗原因之一：盲人摸象 自說自話

    失敗案例：

    北京一家高新技術企業(yè)的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，于是在公司內部發(fā)起知識管理項目，并指定人力資源經理負責。而人力資源經理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規(guī)劃，提出知識管理最重要的是共享，建議購買知識管理軟件平臺，讓研發(fā)工程師定時提交相關的知識成果。

    知識管理軟件上線以后，這位人力資源經理制定了相關的制度，要求每個研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識文檔。而研發(fā)部門經理向老總抱怨知識管理系統(tǒng)嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經理，認為知識管理就是要共享，強制推行。

    三個月后，該經理向老總匯報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。

    半年后，該老總興趣點轉移，該公司知識管理不了了之。

    案例剖析：

    企業(yè)的高層領導由于直接面臨著市場的競爭壓力，對企業(yè)的發(fā)展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，并試圖在自己的組織內部實施和推動。但他們的認識比較片面，沒有一個全面的認知和預期。而所委托的部門經理可能對知識管理的理解也不全面、系統(tǒng)，各有各的想法。這導致在公司內部對知識管理根本無法形成共同的認識。

    造成這種狀況的原因有兩個：一方面由于知識管理本身（比較新的學科、內容涉及面廣、傳播時間短），另一方面在于關于知識管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導，形成錯誤的認識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認識和想法，如果不能統(tǒng)一這種認識形成共識，很難保證知識管理推動的持續(xù)性和有效性。

    破解之道：

    要解決這個問題，首先，負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓、交流等形式掌握什么是知識管理，如何做知識管理，然后再在內部去影響領導和同事，最終達成一個組織內部在知識管理認識上的共識。

  失敗原因之二：沒有規(guī)劃 跟著感覺走

    失敗案例：

    某鋼鐵公司的知識管理項目由戰(zhàn)略發(fā)展部的一個副部長負責，經過調研由需求最強烈的售后服務部門開始，要求售后部門的所有員工整理自己電腦上的知識，然后分門別類地存儲到他們部門工作組的文檔庫中，共建立了12個門類，讓員工去查詢。

    但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識，哪些是信息，又不知道整理好后應該放到哪個類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由于一些知識文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇共享還是保密，或者共享給哪些人去使用。大部分員工都提交了一些內容，但很少有人去看，而且想看的時候也找不到或者不知道如何找。

    做完這些后，售后服務的知識管理就算結束了，該副部長繼續(xù)去做下一個部門的知識管理了。

    案例剖析：

    有不少企業(yè)在開始實施知識管理時，沒有對知識管理進行規(guī)劃。這致使高層領導、各部門經理和基層員工都不知道知識管理要做什么，怎么做，最后會有什么樣的成果。沒有規(guī)劃就沒有衡量效果的標準。由于沒有規(guī)劃，企業(yè)搞知識管理也就不知道該做什么和不該做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情過后偃旗息鼓。

    破解之道：

    對于規(guī)模比較大的企業(yè)，解決這個問題的主要辦法在于通過咨詢顧問的協(xié)助對公司的現(xiàn)狀進行深入調研、分析，找出存在的問題；對高層領導和各個部門進行訪談，明確知識管理實施的遠期和近期目標，找到實施的方法和路徑：先從哪些部門試點，然后對于不同部門如何推進，如何結合到企業(yè)的業(yè)務流程中，如何評估知識管理實施的效果等；然后制定出科學、全面的知識管理規(guī)劃和實施計劃，按部就班地推動。對于小規(guī)模的企業(yè)，即使不需要咨詢顧問的協(xié)助，也需要制定一個知識管理規(guī)劃和推動計劃，只有這樣才能有的放矢地去推動。

  失敗原因之三：沒有負責人或者選錯了人

    失敗案例：

    一家大型集團型企業(yè)的知識管理實施的負責人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識管理實施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學的碩士論文是關于知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施。

    由于剛剛畢業(yè)沒有工作經驗，對公司本身和業(yè)務都不熟悉，小伙子要去做知識管理的調研時，根本無法設計問卷，當要去相關部門征詢需求的時候，相關部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應該選擇什么樣的知識管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。

    案例剖析：

    對于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個小伙子是個天才。

    組織實施知識管理，必須要有專人負責。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動自發(fā)地去完成。現(xiàn)在國內已經實施知識管理的企業(yè)中，仍然有許多沒有明確的知識管理負責人。

    破解之道：

    選對正確的人和團隊來負責知識管理。知識管理涉及到組織的各個方面，是一個需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知識管理的負責人必須對企業(yè)了解（這個企業(yè)盈利模式是什么，是靠什么賺錢的，核心競爭力和主要資源是什么），對企業(yè)核心業(yè)務了解，最好在核心的部門中工作過，還有很重要的一點是要有影響力和鼓動性，因為知識管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動的。