記者：據我了解，自05年起至今，海馬與藍凌曾多次合作以構建海馬新的信息系統，能簡要談一談海馬當時的情況嗎?

　　吳松：海馬與藍凌的第一次合作是2005年年底。當時，海馬經過十余年的建設和不懈努力，在苦練內功的同時，先后解決了產品目錄落地的問題、資本結構轉換和優化的問題，以及適路產品的引進和國產化。輕裝上陣的海馬不僅有了優勢產品的支撐，也有了更加廣闊的市場舞臺，這些要素最終促成了海馬的第一次飛躍。但遺憾的是，十余年來，海馬的知識積累由于缺乏體系，這些寶貴的經驗財富無法成為企業進步的源動力，因此，如何有效梳理企業知識并組建海馬知識體系成為海馬的當務之急。

　　經過多次考察和商議，海馬最終選擇了藍凌。藍凌是國內領先的知識管理應用解決方案供應商，他們能提供知識管理領域相關的一攬子能力，而且能彌補海馬舊OA系統協同功能的欠缺，使海馬的協同辦公效率得到更大提升。這些，都符合海馬要求。

　　記者：海馬與藍凌有過四次的合作了，每次合作海馬的主要需求分別是什么?項目完成后是否達到了預期效果?

　　吳松：海馬的知識管理分四期：一期以做內容為主，通過“咨詢+IT”的方式，讓散落在各個角落的企業知識在藍凌提供的知識管理平臺上“分類著陸”，形成了工作總結、專業知識庫、業務文檔、案例管理、項目管理等不同的知識文檔。同時，通過知識梳理，將知識樹、制度樹、專家地圖固化到KOA上。

　　二期是建立供應商門戶并實現與KOA的集成。這一方面是出于企業信息安全總體策略的需要，一方面也是在產量提升過程中，供應商協調部門(例如開發部、采購部)的實際需要。由于對供應商的協同管理很難做到企業對供應商的控制要求，為防止最短那塊板的出現，供應商門戶的搭建立意深遠但門檻很低。因此初期主要還是信息發布為主，另外也加入了一些交互的功能，在某些要求上更是以“PDCA”來實現控制閉環。隨著應用的深入，可以拓展的能力很多，但在這個領域，所有的實施都需要反復斟酌和權衡，有太多非技術可控的因素，但一旦把握到位，用簡單的技術就能產生巨大的經濟效益。

　　三期是建立經銷商門戶并實現與KOA的集成。通過經銷商門戶來完成對建立在全國各地的4S(或加盟)店的信息發布、知識共享和業務協作。這個模塊目前正在日益發揮作用，效果很明顯。

　　通過二、三期的建設，海馬獲得了與供應商和經銷商的快速互動的能力，三方能迅速獲得各自經營所需的信息，避免信息不對等造成機會的錯失。

　　四期是實現KOA與其他業務系統的集成和單點登錄，目前正在建設。預期通過門戶技術解決KOA系統與其他專業應用系統之間的對接問題，同時實現KOA平臺內部流程與外部流程的連接。整合操作之后，KOA平臺所匯集的企業知識將在更大的范圍內實現分享。無淪知識保存在哪里，企業內外的用戶都可以在一個統一的入口找到它。

　　記者：如何做好項目的知識管理，海馬對此的關注度是非常高的，能簡要介紹一下原因嗎?

　　吳松：公司內大量的工作都是靠項目方式驅動，因此對項目管理的要求從來就企業建設中的重中之重。但項目管理知識和技能的培養講究厚積薄發、水到渠成，無法一蹴而就，因此，海馬在項目的知識管理領域依然有很多遺憾。

　　最為突出的是新產品研發項目，由于企業在高速成長期，多項目并發，但又缺乏成功項目的必要沉淀和參照，因此總體上表現較差。在多個項目團隊的相同領域，同樣的問題還在反復發生，內耗嚴重;由于缺乏正確的參考和指引，設計評審不到位，讓一些本應該更早暴露的設計問題最終流到了量產階段。

　　沒有積累就談不上分享，也就更談不上創新，依據咨詢結果，海馬目前的知識管理成熟度并不高，核心任務還在于沉淀和積累，因此，我們也希望通過知識管理項目的協助能建立起可操作的研發積累機制。

　　記者：那么，在選擇藍凌來實施“koa+咨詢“項目后，海馬的項目中的知識管理有了哪些提高?

　　吳松：很難做到項目實施完成后三兩個月就能立即看到效果，尤其在項目管理領域。目前藍凌和海馬的合作已經到了07年年底，通過兩年的堅持，應該說海馬KOA平臺已經成為企業文化的一個必不可少的宣傳陣地。海馬的學習理念是建立一支學習型團隊，并極為看重和扶持創新，這都使知識咨詢的結論和建議得以有效落地。

　　這兩年，真正意義上的項目知識管理的提升主要反映在兩個層面：第一個是認知的提升。習慣改變性格，甚至決定命運。對知識管理的意識形態的改變直接影響了習慣的改良，項目管理的落地無非就靠所有團隊成員的良好的項目執行習慣。所以，我本人從來都認為企業文化的傳承也是一種知識積累和創新，他的影響力遠非技術可比，但依靠技術，我們可以加速他的影響。第二個是真正的數據沉淀，這個可以通過一些數字來說明：截至2007年10月7日，流程總量20220個，工作總結2928份，業務文檔898條，TS16949文件572份，標準化專欄855份。

　　記者：海馬在迅速發展的過程中，一定形成了不少的知識管理的最佳實踐，請簡要介紹一下。

　　吳松：在知識管理領域我認為不存在最佳實踐，因為管理必須有場景，而不同行業不同企業的場景或者說管理背景和現狀大相徑庭，因此，知識管理的核心不變，但手段和流程一定是因勢利導、按需而變。海馬可以提供參考的主要在于兩點：

　　一是關于知識沉淀。沉淀必須是全民運動，海馬的很多KOA模塊建設都是由業務部門操刀，而且往往給我們最大驚喜的也來自于業務部門的知識貢獻，這個貢獻不僅僅是文檔的貢獻，更包括文檔體系的組織和傳播，例如TS16949模塊，里面有詳細的文檔地圖和推廣過程的文檔積累，有詳細的宣傳地圖和QC小組實踐，做得極為出色。

　　二是關于知識創新。創新不僅僅指技術，方式方法、流程模式都可以做創新，海馬把KOA這個容易上手的平臺做為供應鏈實踐的手段之一推廣到上下游就取得了很好的效果，并且滿足了企業內部的安全策略部署的要求。這個創新在行業已經有很多類似的成熟案例，但他必須在一個特定的背景下才能發揮作用，目前海馬包括內部員工、上海研發和供應商、經銷商在內共有注冊人數近5000人，并且每年以600～800人的速度增長，當有這么多人在一個統一的平臺上按照統一的游戲規則做信息交互，這里邊我們其實可以看到更多的創新思路。