作為一家既有生產(chǎn)又有銷售環(huán)節(jié)的家具公司，如何順利實施信息化？如何通過信息化改造提高企業(yè)核心競爭力？北京貓王家具有限公司（以下簡稱“貓王”）在實踐中得出真知，貓王副總經(jīng)理鄒玲將其概括為：“內(nèi)外兼修——對內(nèi)優(yōu)化企業(yè)管理，對外完善銷售流程；兩手一起抓，兩手都要硬。”

    貓王在北京的銷售公司——北京白領貓王家具有限公司成功應用SAP Business One（以下簡稱“SBO”）帶來的管理成效，給了貓王總公司很大的信心。在實地考察后，公司最終選擇了SBO解決方案，由北京奧維奧科技有限公司（以下簡稱“奧維奧”）負責實施。

  內(nèi)部梳理流程

    企業(yè)要優(yōu)化管理，首先要對內(nèi)部流程進行梳理，在管理層的管理思維中融入流程化思想。

    在對貓王的整體業(yè)務流程進行仔細考察后，項目實施團隊發(fā)現(xiàn)，公司在處理定單時要經(jīng)過銷售、采購、市場、商務四個部門。其中商務部既有調(diào)節(jié)客戶又有采購的職責，和采購部的部分職責重疊；除此以外，該部門只起到客戶協(xié)調(diào)的簡單職能，卻影響了公司對定單的響應速度。

    公司決策層經(jīng)過慎重研究，決定合并采購部與商務部，提高定單響應速度。

    隨著部門的合并，新的問題誕生了：原商務部由3人減為2人，市場部由5人減為1人；原有人員必須分流，留下來的員工在工作職責上也有變化。

    為了調(diào)整員工的心態(tài)，讓他們盡快適應新的崗位，公司在SBO實施前就制定了由規(guī)劃到實現(xiàn)的“兩步走”的目標，而貫穿其中的則是培訓——與員工的見面、與部門主管的溝通、與公司管理層的會議，利用一切可能的機會開展培訓。在培訓中，向每個員工灌輸信息化對于他們原來工作的改變，讓他們思想上先接受SBO，然后在工作中適應SBO，逐漸優(yōu)化流程管理，提高效率。

    在內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，貓王開始全面實施SBO。過去完成一筆交易后，要等到月底才能得到相關數(shù)據(jù)的反饋，管理層也無法獲知各款產(chǎn)品的具體銷量。

    現(xiàn)在，各地經(jīng)銷商每賣出一件商品都將立刻錄入信息化系統(tǒng)，公司總部通過SBO的查詢系統(tǒng)，能清楚知曉銷售情況，而通過數(shù)據(jù)性的分析，能統(tǒng)計出費銷比（業(yè)務員所花費的差旅費、資源消耗費用和所銷售產(chǎn)品價格之比）。對于費銷比高的業(yè)務員，公司將在資源和折扣上進行適當?shù)南拗疲瑥亩玫乇Ｕ袭a(chǎn)品利潤。

    公司還在SBO系統(tǒng)中加入市場調(diào)研的功能，根據(jù)市場調(diào)研人員的調(diào)查報告，將用戶的需求用量化的指標錄進系統(tǒng)，供研發(fā)人員參考。同時從系統(tǒng)中實時獲取銷售數(shù)據(jù)，作為開發(fā)新產(chǎn)品的依據(jù)。

  外部完善銷售體系

    銷售體系在貓王的整體業(yè)務中占很大比重，在優(yōu)化內(nèi)部管理后，如何進一步完善銷售體系，形成一條紐帶貫穿財務、庫房、物流、研發(fā)等業(yè)務？

    在未實施SBO前，公司主要依靠人工操作，管理銷售流程，存在很多漏洞和人為因素，導致銷售會在某些環(huán)節(jié)“卡殼”或是跳過某個環(huán)節(jié)。

    SBO的實施方奧維奧就曾嘗過苦頭。此前，奧維奧曾向貓王定過一批家具，當家具從太原的倉庫運到北京后，發(fā)現(xiàn)并不適合擺放，于是要求貓王更換。就是這樣簡單的一次換貨，卻足足用去了10多天——此次換貨的相關數(shù)據(jù)，在貓王的倉庫賬、財務賬和物流賬上并不統(tǒng)一，導致遲遲不能落實。

    使用SBO后，貓王整個銷售流程更加透明和規(guī)范，在庫房、財務、物流賬目上形成了一個循環(huán)鏈，互相配合、協(xié)同。不久前，奧維奧又向貓王定購了一批座椅，貨到后發(fā)現(xiàn)其中幾個坐墊顏色不符要求，需要調(diào)換。

    這次貓王操作得非常輕松，銷售人員通過SBO查詢系統(tǒng)很快完成了查賬、對賬等手續(xù)，財務上確認后，馬上由系統(tǒng)通知倉庫發(fā)貨，1天之內(nèi)就完成了調(diào)換。