在2007年11月采訪柳傳志時，他曾如此評說聯想經歷的改造過程：“聯想原來是一家制造行業的企業，制造行業的企業，尤其是IT制造業，實際上是穿草鞋的企業，現在逐漸想把草鞋換了，但是在換的過程之中，希望能換得成功。”

　　同樣的歷程，海爾也在走過，張瑞敏比之為從游擊戰到正規戰的轉換：“我們很多東西都是從游擊戰做起來的，這沒有什么錯誤，但是真正發展到今天全球化的企業，那你就必須打正規戰、信息戰，如果用游擊戰的辦法打海外戰爭，一定會失敗。” 

　　海爾從2006年正式啟動全球化戰略，如何建立與之匹配的流程、組織和人才構架？一場信息化革命勢在必行。它本身是一個組織在動態的創新中，有計劃地、科學地拋棄舊事物，樹立更高目標的過程。它不是簡單的時間累積和延伸，而是在承接以往管理創新的基礎上，展開巨大的顛覆性創新。“革命”是海爾的創新與再造中第一次用到的詞眼，它顯示出了這次信息化再造的深刻意義，以及海爾的決心。 

　　過往的信息化被定義為補丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成為海爾整齊劃一的富有生命力的再造？在信息化革命的大框架下，流程再造、組織設計、人才重塑是張瑞敏重點思考的問題，而且，這三方面不是彼此分割的，是三位一體的。 

　　卓越運營、目標與業績、端到端、“1+1+N”，是一些關鍵詞。 

　　具體說來，張瑞敏認為，與歷史上任何一次管理創新一樣，信息化革命的成果將產生一條管理流水線，而這條管理流水線將徹底打破傳統意義上的企業以“管理人”為對象的管理模式，轉向“管理流程”的管理模式上去。他進一步解釋說：“把流程管理對了，所有人在流程上進行有序的工作，換句話說，所有的流程給所有人提供了良好的空間，能夠發揮他的作用，體現他的價值。”

　　海爾把這條流水線概括為“卓越運營”，以卓越運營的流程創新作為企業定位，這就是組織再造的準則：建立端到端的卓越運營流程。端到端，就是從目標到目標，從客戶到客戶。組織再造必須以“目標和業績”為導向，這一點切合了德魯克在《管理：使命、責任、實務》一書中關于“績效精神”的觀點，他說：“組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。” 

　　組織的目標在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。歸根到底，組織的構成是人，組織是由人創造、設計；人通過組織做事，組織塑造人的性格，所以人的再造是關鍵的一環。組織再造的目的就是最大限度地解放生產力，最大限度地提高人的工作效率。海爾的信息化革命對于人的再造，其具有創新意義的工具是“1+1+N”。 

　　在這個流程、組織、人的遷移鏈條中，各要素在事物的發展過程互相作用著，最終在不斷的矛盾沖突與齒輪般咬合的實踐中，構建起強大的、具有全球競爭力的海爾信息化業務流程。

　　這是海爾施行信息化革命的主要目標之一，全球資源迅速匯合到這個信息化流程中，又迅速把滿足用戶需求的產品送到用戶手中，為用戶提供一流的價值，卓越運營得以實現，企業獲得巨大能量，海爾全球化戰略得以迅速推進。 

    信息化革命：產生一條管理流水線 

　　“我個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線”。

　　胡泳：海爾流程再造接近10年，現在的流程再造叫做信息化革命，是什么時候開始，以什么為標志呢？為什么把信息化上升到這樣一個高度？

　　張瑞敏：我們很早意識到，在信息化時代企業必須變革。在看了很多流程再造的觀念后，1998年9月8日，海爾正式提出企業再造。 

　　但是那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面，再造主要著眼于內部，當時企業發展得比較快，實際上的變動是從過去的小企業簡單地放大，所以出現了很多問題。比如說各個事業部各自為戰，各自都有產供銷，雖經整合，仍沒有整體變成一種和外界結合起來的信息化系統；另外一方面，當時沒有很好地借用外力。 

　　所謂信息化革命，革命到最后是什么？就是在市場上的反應速度第一，簡單說就是這么一回事。如果內部反應不快，可能是新的體系并沒有很好地建立起來，反而導致很多的混亂。

　　從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實現流程系統創新，完成2000到2500個流程的構建。這次就不太一樣了，整個信息化變成一個體系來做。

　　我個人覺得這是挺大的一個挑戰，為什么說是信息化的革命呢？相當于泰勒提出科學管理之后，產生了制造產品的生產線，我個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線。 

　　現在對于我們來講，再造剛剛開始沒有多長時間，在管理方面很多隱藏的問題就顯現出來了。比如，很多人都應該是冗員，可原來就沒有感覺到這些人是多余的，人天天都在那里工作。現在可能就有人找不到自己應該在的位置，很多部門還沒有怎樣推進，已經裁掉很多人。 

　　胡泳：這次是伴隨著一些裁員的行動，是嗎？ 

　　張瑞敏：我們沒有正式提出過必須裁員的要求，只是要求每個人必須創造市場價值，必須在創造市場價值的同時體現個人的價值。現在很多人表面看有一個崗位，我管什么銷售，我管什么廣告，但是要求你管的工作產生的價值在哪兒？是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如說你管廣告，過去在某種意義上，廣告就是花錢的機器，現在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求你管市場、形象，你這個廣告產生的市場形象是什么？ 

    第一次請咨詢公司進海爾 

　　“我們請咨詢公司，一方面是請有實際操作經驗，甚至是已經經歷過海爾正在遭遇的類似難題，并成功實施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯合推進”。

　　胡泳：1000天再造中，是第一次請咨詢公司進入海爾嗎？ 

　　張瑞敏：應該說是第一次。先前我們研究了很多企業，特別是請咨詢公司的中國企業，我們研究過那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬于那種純粹的咨詢公司，他們沒有企業操作層面的經驗，至少不是非常豐富。

　　另外，企業和咨詢公司之間是兩張皮。企業覺得我花了很大的價錢，企業下一步的命運交給你了，他希望咨詢公司開一劑退燒藥一樣，你開一劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最后就照著藥方吃藥，吃藥以后不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的東西。 

　　現在過來幫我們的，都是一些在這方面有實踐經驗的公司，換句話說，有一些我們過去遇到的問題，他們都遇到過，他們是從那個過程過來的，把一些成功的東西搬過來，對我們可能有很好的實用作用。 

　　同時，我們和他們交叉在一起成立推進委員會，不是你開藥方我吃藥，而是完全結合在一起推進，他們融入到我們企業里面來。他們在給很多大型國企做過之后，在海爾有了不同的體會。過去更多的企業是老總把咨詢公司找進來，你要多少錢都可以給你，最后保證什么結果就完了。其實管理不是這么一回事，不是說你自己這兒一動不動，別人給你提一個解決方案就什么都解決了，這是不可能的事。 

　　胡泳：您當時選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮？ 

　　張瑞敏：因為他們曾經經歷了企業差點不行了的過程，像惠普和康柏合并，企業曾處于搖搖欲墜的狀態，在那種情況下，他們把握住了，而且調整過來了，并一下成為非常有競爭力的企業；像IBM，美國《時代》雜志把它叫做“恐龍”，因為非常大了、非常危險，他們已經不會動彈了，所以我們和他們談的時候，就是看他們怎么運用從危機當中出來的東西來幫我們。