中外運IT治世  

    2003年6月初，非典剛剛結束，中國外運股份有限公司（以下簡稱“中外運”）總部派出的財務系統整合項目小組，就出現在山東分公司。項目組除了帶來了總部和IT廠商的財務系統整合專家外，還帶來了總部的一個“死命令”—必須在2003年結束之前完成中外運全國范圍的財務系統整合。
    作為中外運業務板塊中重要的一部分，山東分公司的財務系統整合項目如果進展順利，對全局的成敗必定有著積極的影響。但是，整合面臨的困難也非常之大。
    當時擔任山東分公司項目組組長的山東分公司副總經理李建新回憶說：“整合之前我們各個分公司都有自己的財務系統，如果用總部統一的財務系統進行整合，首先需要克服的就是使用習慣上的不適應。此外，新系統要求業務與財務的高度整合，財務系統整合，就必然導致業務的變化，很多業務系統也要隨之進行改造。而這些工作都必須在半年之內完成，困難可想而知。”
    李建新提到的其實只是困難的一個方面，對于中外運總部來說，還面臨著更大的困難。長期以來，由于分公司有著各自獨立的財務系統，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞。“財務系統整合，讓財務透明化，就好比是總部收走了分公司的‘錢袋子’，有些分公司反對得很厲害。”中外運財務總監劉洪苓說。
    對于中外運總部要求2003年底完成財務系統整合這道“死命令”，就連當時作為項目實施合作伙伴參與整合的IBM技術人員都認為,這是近乎瘋狂的舉動。半年時間完成這樣一個龐大而復雜的整合項目，實在有點不可思議。
    其實，財務系統整合，只是中外運信息化整合中的一個篇章。早在2000年，中外運在整合空運公司A股上市之時，就已經邁出了信息化整合的第一步。當時，為了滿足空運業務的需要，開發建設了中外運空運信息網絡系統。可以說，信息化已經成為中外運實施業務整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次信息化變革的過程，也是中外運管理運營思想升級換代的過程。
    按照原定計劃完成全國財務系統整合之后的2004年，以華東分公司為試點，中外運開始在全國推廣海運項目，再次借助IT手段踏上了變革的征途……
    海運項目涉及船代、貨代等眾多中外運核心業務。中外運華東分公司信息科技部總經理馮繼堯回顧道：“海運項目可以說是我在中外運參與實施過的困難最大、最累的一個IT項目。雖然下面各個分公司業務都相同，但是由于歷史原因，各自的流程都不一樣，每個分公司的IT系統也就千差萬別，沒有統一的業務流程標準。”
    與財務系統整合遇到的困難不同的是，財務運作早已形成了相應的標準流程，便于統一，總部對各種財務流程也非常了解，但是，業務很難有公認的規范流程，究竟哪個業務操作流程更合理，沒有統一的答案。并且總部并不直接從事具體的業務，對業務流程的了解程度也不夠。
    “我們根據上海這邊已有的業務經驗，并結合全國分公司的意見，通過與HP等外部合作伙伴一起一年多的浴血奮戰，對系統進行過無數次的修改、測試，在2006年開發了海運系統，并當年在上海分公司成功上線。”馮繼堯說。
    然而，在中外運信息總監劉閩生看來，這一系列的IT變革，只是中外運逐步加強信息化建設、實現大物流帝國夢想所走出的一小步，在未來，中外運還將進行物流系統等一系列的整合。
    把信息化作為輔助管理和運營的有力手段，已經成為中外運的核心競爭力之一，成為支撐企業業務戰略發展的基礎。其實IT只是手段，最終目的還是要更好地促進管理和業務的發展。
    和大部分央企一樣，由于歷史原因，中外運在由計劃經濟向市場經濟的轉型過程中，遇到了一系列的阻力。中外運在管理上，每個分公司各自獨立，業務系統零散混亂，無法統一管理。各個分公司的業務系統更是麻雀雖小，五臟俱全，重復建設嚴重。集團對下面的分公司管控能力非常薄弱。而要推平分公司之間的這些“溝溝坎坎”，IT無疑是最好的“推土機”。
    從空運信息網絡系統到財務系統整合，再到“海運”項目，再到未來的物流系統整合，這一系列IT變革的背后，其實更多的是管理模式與業務發展的變革。為了打造一家具有國際競爭力的大物流帝國，中外運希望借助一系列的IT變革，帶動管理和業務發展的華麗轉身。