本來，推進信息化和國際化沒有多大關系。
　　
    國際化的道路各不相同，但對企業管理提出新要求是一致的。人治是我國不少企業的管理特色和優點，而在國際交往過程中，規范的現代企業管理更為國際友人所看重,這就少不了要用信息化手段提高管理水平。由于國際化外在的推動，企業更容易打破企業固有的利益格局對信息化造成的阻力。因而，國際化的一個意外收獲是，推動了信息化的步伐。
    
    走進南孚，幾乎看不到國際企業的影子！
　　
    在具有濃厚民族氣息的南孚正門旁，是“振興民族工業，爭創世界名牌”幾個金色大字。在辦公樓前有一個宣傳欄，是中國共產黨三個代表的宣傳口號以及對2005年先進集體的表彰。在辦公樓二層有一個展覽廳，那里擺滿了各級政府授予南孚的榮譽。這一切都是一個國企的典型作風，怎么看都不像一個國際化的公司。
　　
    其實，細心的參觀者會發現一些國際化的蛛絲馬跡：在展覽廳里有一張董事會開會的場景照片，在最顯著的位置是一位外國人。是不是南孚的主人早已換了？的確，現在控股南孚的是日化巨頭寶潔。
　　
    就是在南孚生產車間工作的員工也不會想到，他們正在生產的電池和飄柔等洗發水一樣，都是同屬一個大股東的產品，更不會聯想到工作方式的變化是因為股東變化引起的。然而，隨著控股方的改變，一場管理變革也自上而下開始了，信息化作為提升管理水平的重要手段備受南孚高層重視。
　　
    靚女出嫁也有煩
　　
    上世紀90年代，在經濟學家厲以寧靚女先嫁思想的影響下，大江南北掀起了一股吸引外資的潮流。各地政府紛紛找出當地效益好的企業，吸引外資加盟。不論是鎖定南平，還是圈定更大范圍的福建，南孚毫無疑問都是一個靚女。在1991年，南孚的銷售收入還只有1750萬元，到2002年就達到71751萬元，短短的十來年增長了41倍。飛速發展中的南孚，成功出嫁。1999年南孚走上中外合資的道路，2003被吉列公司收購，2005年寶潔公司控股吉列，從而南孚成了寶潔旗下的公司，也成為一個真正的國際化公司。
　　
    按照當時的說法，吸引外資的一個重要目的是為了學習國外先進的管理經驗。南孚能夠獲得每年近4倍的增長，在管理上也有其獨到之處。那么，作為靚女出嫁的南孚，在管理上是否能夠滿足洋老板的要求呢？
　　
    這要從南孚原有的管理模式說起。南孚的管理模式與南孚的成長經歷息息相關。在上世紀80年代末國企改革號角聲中，南孚的前身南平電池廠的廠長陳來茂被“松綁放權”，走上創業的道路。他認為，企業要抓住機遇有三要素——敢冒險、決策快、行動快。這個思想引導南孚走上了一個快速發展的道路，也主導了當時南孚的企業管理。這是一種典型的創業階段的管理模式，強調創新，突出個體能力的發揮，強化個體的重要性。在企業日常管理上，以人治為主，對管理上的規范不夠重視。
　　
    這和洋老板所要求的規范管理不相適應，成為靚女出嫁后的一個問題。南孚現任首席執行官丁曦明說，被收購帶來的一個好處就是對管理要求提高了。寶潔會把南孚的管理模式，跟同在中國的金霸王、吉列等做比較，提出各種規范管理的要求。按照規范管理的要求，要對企業的一切經營行為做到事先的計劃，事中的控制，事后的分析、考核以及對未來的預測，企業的各項經濟行為要流程化、規范化，從而達到全過程的有效管理。
　　
    事實上，南孚當時的管理現狀和這個要求還有一些差距，主要表現在供應鏈管理和生產制造兩個方面。在供應鏈管理上，對經銷商管理混亂，甚至沒有一個比較完整的客戶檔案。更麻煩的是，庫存與車間、銷售等環節脫節。在生產制造方面，主要問題是生產與計劃相脫節、用料變化與領料脫鉤。
　　
    靠什么來縮小管理差距呢？信息化作為提高管理水平的重要手段被突出出來。南孚信息中心主任朱文輝認為，企業信息化建設的過程也是企業管理水平改進提高的過程。一條設計合理、分工明確、責任清楚的虛擬管理流水線，能夠較少受到人為因素的影響，能夠將一些管理制度固化。正是在這種情況下，2002年南孚與用友簽訂了U821合同,開始實施財務供應鏈業務一體化，并于2005年12月升級到U861，實施生產制造系統。
　　 
    管理點評強勢領導與規范管理
　　
    這兩者似乎有著與生俱來的矛盾。強勢領導總借口尊重實際情況，而打破規范管理的條條框框，認為只有這樣才能提高效率。而規范管理總想把所有人納入到約束范圍之內，包括強勢領導。
　　
    在我國不少中小企業，都有一個強勢領導。這個領導可能是企業創始人，也可能是為企業作出了巨大貢獻的人，他們一個共同的特點就是在企業具有極高的威望，可以一言九鼎。在企業一定時期，特別是在創業階段規模不大的時候，強勢領導可以充分發揮個人能力和從業經驗，處理得當的話，往往可以引導企業走上一個快速發展的道路。在這個時期，規范管理不為人所重視，被認為是效率的克星。
　　
    企業發展到一定規模時，強勢領導對一些新情況感到恐懼，他發現企業很多事情失去了控制，不在自己的掌控之中。其實，隨著員工數量增多，員工與領導直接接觸的機會變少，領導很難依靠個人威望約束員工行為。規范管理盡管有一定成本，卻可以自動約束、激勵員工行為，提高企業整體的運作效率，把企業領導從繁雜的日常工作中解放出來。
　　
    管理300萬經銷商
　　
    如果聽說哪家公司有近300萬的經銷商，難免讓人嚇一跳。丁曦明說，南孚原來也是采取總經銷制度，在一個城市只有一個經銷商，由他去向全北京銷售點送貨。一段時間后，經銷商長大了，這個地區就被他控制了，就以此壓低價格并拖欠貨款。迫不得已，南孚采取了渠道扁平化策略，經銷商數量迅速膨脹。面對幾百萬的經銷商，信用控制、訂單處理、物流管理、銷售預測等方面都是一個大問題。在國際化之前，南孚人依靠多年的經驗靈活處理還可以應付，外資控股之后，提出規范的管理要求，更重視定量的分析，憑借經驗來處理就不夠了。
　　
    丁曦明說：“用友U821上線幫了我們一個大忙，人工很難處理這么大的數據量，還很容易出錯。”南孚ERP項目負責人廖江輝介紹，在處理銷售訂單時，關鍵是要根據經銷商的信用額度以及歷史銷售狀況判斷是否該發貨。某經銷商下一個銷售訂單，系統生成發貨申請單，經過信用管理部的評審才可以進入發貨程序。比如：某個經銷商授信額度只有100萬元，當他下達一個50萬元的訂單時，要看他已經用了多少額度，從而判斷這50萬元中多少是需要經銷商付現金的。以前，這需要手工查銷售底冊的發貨紀錄和財務記錄。在經銷商增加后，這個工作量就非常巨大了。系統上線后，業務員不論在任何地方接到訂單，只要在系統中輸入經銷商的編碼，就可以查詢該經銷商包括發貨記錄和回款信息在內的各種信息。
　　
    數量巨大的經銷商，對物流管理也是一個大挑戰。和大多數國企一樣，南孚原來有著自己的車隊。外資控股之后，為消減成本，南孚開始與專業的物流公司合作。南孚把發貨單傳真給物流公司，物流公司再把信息錄入自己的系統。這樣做不僅會有傳真斷線的麻煩，還可能因為錄入錯誤導致發錯貨物。廖江輝介紹，現在我們實現了信息自動傳輸，省去了中間容易出錯的環節，南孚系統里的電子發貨單可以傳給物流公司，并被系統自動讀取。這種高效物流，為南孚電池及時發貨到全國經銷商提供了強大基礎。實現流程信息化，系統功能覆蓋從銷售訂單到采購訂單、采購入庫、領料出庫、半成品入庫、產成品入庫、銷售發貨、收付款的完整業務流程，各業務流程之間有機集成地連接起來，流程所涉及各崗位的工作更加規范高效。
　　 
    管理點評扁平與可控
　　
    控制市場價格體系、減少中間環節利潤、更高的回款效率等等都是廠商選擇渠道扁平化的理由。扁平化讓廠商有能力控制住單個經銷商，卻容易導致經銷商管理失控。管理幾百萬的經銷商和管理幾十個總代理有著完全不同的工作量。盡管小經銷商比總代理的談判籌碼要少，但是工作量不見得會減少，同樣有客戶檔案、信用分析、發貨管理、應收賬款催收、物流等工作。由于相應的管理手段和人員沒有及時調整，一些廠商扁平化過程中錯亂倍出，比如：客戶檔案不能及時更新，發貨、回款不能對應，物流不能跟進等問題，甚至出現到期應收賬款無人催收的狀況。忙亂成為銷售部門的典型狀態，廠商最終不得不放棄扁平化。
　　
    其實，信息化正在幫助廠商實現扁平化的夢想。借助信息化，廠商銷售人員可以輕松掌握和分析渠道縱向和橫向各類信息，成功管理數量龐大的渠道。
　　
    生產以6σ為目標
　　
    在南孚的電池生產車間，記者看到一個六西格瑪（6σ）的宣傳板。朱文輝說，為了提高電池品質，南孚在推進信息化的同時實施了6σ項目，現在南孚能達到5σ的水平。
　　
    6σ管理是一種基于事實和數據的管理，是一種測量標準和偏差的工具。小到單一產品和服務可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業都可以計量。對南孚來說，最需要實施定量管理的是原材料。很長一段時間，南孚原材料庫存管理和領取控制不嚴、配方改變沒有反映到領料和采購上、車間實際生產與計劃不一致等問題都是常見的問題。
　　
    由于地處福建南平偏僻的山溝里，大量儲備原材料是南孚適應市場變化的關鍵環節。原來各個車間的領料單據是在月底結賬集中統計，這樣導致庫存賬目和實際不符合，使得采購及生產部門對庫存的分析失真。廖江輝介紹，U861上線后，在各個車間成立了現場倉庫，幾乎所有的大宗原輔料與配件的領料方式都采取入庫倒沖，各個車間的發料完全據訂單的基礎上考慮現場數量及批量的因素進行發料，做到有的放失。生產運營、車間只要打開系統中的庫存分布表便可知道料品與配件的庫存情況，保證庫存的準確性。
　　
    原料控制的另外一個難題是原料配方與領料、采購脫節。由于工藝原因，同品種的電池會由于季度或其它原因的變化，用料的配方要經常變更。但是用料配方改變后，車間的領料以及原材料采購并沒有隨之改變，從而造成了車間出現缺料的情況，有些自制品的質量也得不到保證。為此，南孚通過軟件中的物料清單、工程變更模塊統一進行物料配方的變更，同時變更生產訂單，再通過系統把變化后的信息反饋到采購部、生產運營部。
　　
    從理論上說，生產要按照計劃執行，可是在車間有一定規模后，就很可能違背生產計劃，這是南孚曾經經常發生的情況。南孚每年要生產十幾億支不同規格型號的電池，有八個大車間，幾十條流水線，是典型的少品種大批量的模式，各個配件與流水線車間的領料量與生產批量都很大，各個車間的自由度也很大。廖江輝介紹，用生產部領導的話說，各個車間好像各個小工廠，生產運營部每周會把周書面計劃下達給各個車間，但會出現有的車間沒法按照生產指令單執行的現象。造成的問題是某個容易生產的配件被大量生產，而某些難度比較高的配件卻生產很少，最終造成電池產量的下降。在沒上系統前，南孚只能進行事后的分析。現在，生產計劃是由系統自動下達給各車間，生產派工執行只能按照計劃執行，如有變更需要生產部進行變更生產訂單。
　　 
    管理點評精益生產與6σ
　　
    6σ是一種項目驅動型的質量改進方法，它的一個優勢是運用各種統計工具識別具體的產品及過程改進機會，所以，6σ成功實施有賴于高質量的數據采集和數據分析,這需要得到信息化的支持。精益生產最早應用于豐田汽車，更多地應用邏輯思維方式，相對而言對數據質量要求較低。它們的結合可實現統計分析與邏輯思維兩者方法論上的取長補短，更有效地識別質量變異和浪費。對具體的改進項目，一方面應首先使用各種精益方法消除不增加價值的生產步驟及過程內的浪費活動，然后再運用6σ管理法對有關過程深入研究。