一、概述

　　第一汽車集團公司是我國第一個生產汽車的企業。80年代中期一汽曾一度因設備老化，產品、資金斷檔而跌入困境。80年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進行了三項工程：一是以產品更新換代為內容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內容調整產品結構的發展工程；三是以變革生產方式為內容的精益管理工程。

　　長期以來的計劃經濟體制，使企業追求大而全、小而全，企業包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。如何改變這一現狀，一汽借鑒國外精益生產方式，向管理要效益。精益生產方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業各個環節的無效勞動浪費，充分調動工人的積極性。

　　一汽推行精益生產方式已有20年歷史，經歷了一個不斷認識、逐步深化的過程。早在1978年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業的管理經驗。1981年豐田生產方式的創始人大野耐一先生，應邀到一汽傳授經驗。80年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標準化混流生產、數理統計、QC活動、設備點檢、滾動計劃、網絡技術、目標成本、價值工程等現代化管理方法的應用，使一汽開始跳出了50年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當時正處于改革初期，企業環境；分配政策基本上還是計劃經濟那一套，因而所開展的現代管理項目未能推開，甚至已開展的應用有些也未能堅持下去。

　　1983年7月，一汽開始了以換型改造為內容的規模宏大的第二次創業。通過這次換型改造，不僅改進了車型，而且各項管理基礎工作也得到了整頓和創新，為進一步推行現代化管理積累了經驗，打下了一定基礎。

　　1987年，第二次創業剛剛結束，一汽就不失時機地開展了以調整產品、產品結構，上輕轎為主要內容的第三次創業。為了使一汽的管理工作適應轎車生產的需要，在引進德國奧迪中高級轎車產品技術和制造技術的同時，引進先進的奧迪的質量評審方法，并在轎車生產試行成功的基礎上，移植到了卡車生產過程。為了使引進先進技術的潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產品和制造技術的同時，引入了先進的“準時化”生產方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產方式的樣板廠。在變速箱廠經驗的啟示下，涌現出一批不同類型的積極推行精益生產方式的專業廠和車間。

　　從1993年開始，公司連續舉辦了十三期廠處級領導干部精益生產方式學習研討班。公司領導認為，推行精益生產方式關系到今后公司的發展、前途和命運，要求每個領導干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養推行精益生產方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統一思想，使精益生產方式穩定發展。目前，一汽走精益化之路已經成為全公司上下的共識，從領導到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產方式的洪流。

　　二、精益生產的主要內容

　　(一)確定精益生產的目標，重在思想觀念上的轉變

　　精益生產方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追求。根據這個基本原則，結合各廠（部門）的實際，確定推行精益生產方式的總目標。如鑄造廠提出了“四無兩優一提高”的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優化生產，優質服務；提高勞動生產率。

　　生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統做法，變以造型為中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。實行期量流或一個流生產方式，逐步擴大看板生產品種，造型生產線實行柔性生產，生產作業計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產組織管理水平。

　　質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從“全面質量管理”轉向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格廠內奧迪質量評審，嚴肅工藝紀律，使每個環節、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把關，確保鑄件內在質量和表面質量達到優質品標準。

　　設備管理追求無停臺，就是要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢，現場維修，實行設備封閉管理。

　　工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。

　　成本管理追求無浪費，就是要狠抓投入產出管理，做到少投入，多產出，優質低耗，降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環節的考核。要整頓庫房，對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低鑄件成本。

　　優化生產，就是全廠每個生產環節都要達到整體優化標準，建立起以車間主任為首，以生產工人為主體，以生產現場為中心的現場“三為”管理機制。實施生產要素一體化管理，強化現場“5S”管理和定置管理，現場工位器具標準化、改善生產現場環境，提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳狀態。

　　優質服務，就是要強化科室為一線，后方為前方服務。職能科室要切實轉變工作作風，提高工作質量、服務質量和工作效率，充分發揮指導服務的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務人員服務到第一線的機制，保證生產正常運轉。

　　提高勞動生產率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業增加效益。除加強內部管理，提高產量，提高質量，抓好技術改造外、重點是堅持以人為中心，提高人員素質素養，充分發揮人的主觀能動性。

　　要改變分工過細的傳統辦法，加強職工多技能培訓，培養一批一專多能型人才，實行多機操作，多工序管理，維修工人應具備機電一體化知識，提高人工作業負荷率和作業班多能化率。

　　在制定推行精益生產方式總體目標的同時，還制定了主要技術經濟指標分三步走的戰略：第一步，主要技術經濟指標要達到本廠歷史最好水平；第二步，主要技術經濟指標要達到全國同行業先進水平；第三步，主要技術經濟指標要接近或達到國際同行業先進水平。

　　由于精益生產方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風險思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來干的，所以整個思維方法跟企業原來的想法根本不一樣。比如，過去鼓勵工人提前超額完成生產任務，現在卻提出要以市場需求為依據，杜絕一切超前超量生產。過去常把在制品說成是組織均衡生產的根本保證，現在卻把在制品說成是萬惡之源，提出要向零進軍。這種思維就是風險思維，就是要把自己逼到背水一戰的程度，逼到沒有退路的程度。為什么會出現這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競爭，立足于生產，要在競爭中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產方式，就必須同幾十年形成的傳統思想和習慣做法徹底決裂，來一個思想觀念上的大轉變。這個轉變是很艱難、很痛苦的。

　　一汽在推行精益生產方式中，十分重視不斷提高認識和統一思想。提出要把精益生產方式作為一汽繼“六五”換型改造和“七五”調整產品結構的第三件大事，像攀登高山那樣去攀登。

　　在1994年和1995年的工作綱要中都把精益化管理作為公司方針目標的重要內容。

　　（二）由生產管理入手，實現生產過程精益化

　　過去，一汽學習日本的豐田生產方式，偏重于生產制造過程。美國人總結日本經驗后提出的精益生產方式，其內涵已經從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。一汽推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。

　　1、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環節：

　　(1)努力實現均衡生產。均衡生產是拉動式生產的前提。均衡不僅是數量，而且包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態，材料、毛坯供應準時，工人技術平和出勤率良好、穩定等都是實現均衡生產的前提和保證。各個環節都提供保障才能實現生產的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優質服務，建立準時化生產體系。

　　為實現均衡生產，公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，并根據市場需求，適時調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快作出安排，初步實現了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產水平。

　　(2)搞好生產作業現場的整體優化。包括調整設備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成U型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優化是實行看板生產的基礎。

　　例如鑄造廠，全廠有十條造型生產線，其中八條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，儲備足了再生產另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產周期最短三五天，有的長達十幾天。現在采用多批次小批量生產方式，縮小了每種鑄件的期量標準。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現在的二十分鐘。目前，成品儲備已由7天降到3天，為實施拉動式生產打下了基礎。

　　目前，一汽本部已有54條生產線達到整體優化標準，全部生產線合理調整即將完成。

　　(3)組織看板生產。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產上已經比較成熟，但在輕型車和奧迪國產件生產上還沒有完全走上正軌，看板生產還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。看板生產使在制品儲備大量壓縮，1994年全公司在制品比1993年下降40%，一些推行精益生產好的單位比推行精益生產前，在制品儲備下降60%-80%。

　　(4)計算機輔助生產管理。一汽正在進行兩項工作：一是在生產處應用計算機進行全部技術文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已基本完成，并準備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現資源信息共享。

　　二是總裝配廠和個別專業廠試行計算機對生產過程的作業控制，逐步實現多品種平準化生產，整車與總成、總成與零件的同步化生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。

　　2、實行以質量改進為內容的質量體系。堅持實行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質量改進為內容的質量體系和奧迪質量評審方法。這個體系經過多年運行已經比較成熟。在任何情況下都堅持把質量放在一切工作的首位。

　　3、實行“三為”機制。建立以現場為中心，以生產工人為主體，以車間主任為首的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關為基層服務。“三為”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務。

　　4、開展“5S”活動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從現場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的老習慣、老作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。

　　（三）按照精益思想的要求，深化企業內部改革，轉換經營機制

　　一汽的生產方式是50年代從蘇聯搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業內部機構臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想要求，一汽在深化企業內部改革上辦了兩件事。

　　1、全面推行三項制度改革。從1992年開始，歷時兩年多，到1994年基本完成了精簡機構、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。壓縮了科級機構288個，壓縮比例為13.4%；壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為11.7%，工人壓縮比例為9.04%。1994年集團公司實現了人員負增長，全員勞動生產率比1993年提高了25%以上。

　　2、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。按照“精干主體，剝離輔助”的原則，1994年集團公司承擔社會及生活服務功能的部門已從主體上分離出來，成立了實業開發總公司。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經營、自負盈虧的軌道，把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷增進經濟效益的一種財富。除此以外，還將把初具規模的總成和零部件專業廠直接推到市場中，成為獨立或相對獨立的經濟實體。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。1995年，再擴大組建一批，從而使一汽這個母體更加精干。