官沖到新東方教育科技集團總部的時候，正值企業開始向全國大力擴張。那還是2004年，官沖所在的IT部門掛靠在新東方的辦公室下，加上他總共才兩名員工，匆匆搭起一個“草臺班子”就開始干活。當時，新東方總部只有簡單的郵件系統和報名系統，但是董事長俞敏洪堅持認為如果沒有IT系統管理分支機構，企業將會面臨很大的風險，于是將時任新東方教育在線公司CTO的官沖請到了總部。

    4年過去了，官沖率領的IT部門早已獨立山頭，身為新東方信息管理部總監，官沖手下現在有40多人的團隊，他們成為新東方快速擴張的平衡器與助推器。截至2008年2月29日，新東方2008財年第三季度財報顯示，其語言培訓和考試輔導課程注冊學生總數約為26.84萬人，比去年同期的19.91萬人增長34.8%，下屬的學校和學習中心總數量為181家，比去年同期增加了53家。

    在國內教育培訓領域，新東方不乏強勁對手，僅在英語培訓這個細分市場上，國內就有環球雅思、英孚教育、華爾街英語、活力互動等多個連鎖教育機構，與新東方分同一杯羹。此外，風險投資在連鎖教育市場頻頻出手，也加快了各企業的擴張速度，令這個市場的競爭愈演愈烈。

    不過，新東方有一個競爭“法寶”，那就是官沖和他的團隊所構筑的IT系統。當別的教育連鎖企業還忙著粗放式地跑馬圈地擴張之際，新東方的IT系統卻能將管理延伸到每一位老師、每一間教室、每一堂課，這讓新東方的擴張變得高效而有序。

    “任何一個學校開張，只要人員到位、教室租好，只需要3天時間進行完IT系統的培訓，新學校完全可以按照北京新東方的模式運營。”官沖很自豪地說。并不是每個國內連鎖教育機構都有如此高的效率。

    挑戰高速

    剛到新東方總部時，面對薄弱的IT基礎和俞敏洪要進行精細化管理的熱切期望，官沖“很頭大”。“當時，我們的郵件系統和報名系統都是單機版的，還沒有聯網，新東方屬下每個學校的財務很獨立，總部無法精確地進行管控。”

    其實，比官沖更頭大的是俞敏洪，因為他首先意識到了企業在擴張中的潛在危機隨時都有可能爆發。2000年，新東方就開始了股份制改造，伴隨著新東方向著規范化管理的轉型，它也在全國不停地擴張：2000年9月，上海新東方學校和廣州新東方學校相繼成立；2004年，新東方教育科技集團斥巨資購買了北京中關村金融中心作為總部辦公大樓，這一年新東方的培訓學員達75萬人次。

    不過，那時的新東方內部是一片“諸侯割據”的景象。盡管新東方實行直營制，這種模式相比加盟制，總部對各分校的管理力度更大，但是每個城市的新東方校長僅僅是向總部匯報營業額和利潤等財務指標，總部很難監控到各學校的具體運營。2004年底，新東方獲得了老虎基金投資的5000萬美元，有了資本后盾，擴張將進一步提速，俞敏洪對各城市分校各自為政的情況非常擔憂。為了保證新東方的教學質量和品牌口碑，俞敏洪希望各地分校能夠標準化復制北京新東方的運營模式和管理機制，并且希望總部能夠監控每個學校的財務狀況。新東方想用標準化管理進行有質量的擴張，沒有IT系統與強大總部后臺的支撐，已經覺得力不從心。

    2004年，俞敏洪給官沖的任務是打造一套強有力的IT系統，支持新東方的全國擴張。最初，官沖嘗試過在IT廠商中選型，后來他發現因為連鎖教育企業的管理很特殊，既像連鎖零售業那樣需要標準化復制，但在具體管理流程上卻又截然不同——連鎖零售業關注的是進銷存，而教育行業的業務關鍵點是課程設置、知識管理等。最終，他決定根據新東方的業務特點，自主開發核心業務系統。

    官沖設計系統的理念是盡可能讓業務部門應用方便。2005年，他開始在新東方對前臺業務和管理進行流程改造。新東方最重要的前臺業務是報名業務，由于新東方的培訓產品眾多、每個產品的收費不同、培訓時間也不同，這涉及到后臺管理的匹配，包括各學校的排課、教師安排以及新東方的營收狀況。對于俞敏洪來說，他很關心各地的報名情況和財務狀況，當分支機構多了后，總部對實時掌握數據的需求變得很迫切。
 
    官沖設計的系統可以做到讓新東方總部每兩小時查看一次全國的報名數據以及財務狀況等指標。為了讓各地的分支機構完全將重心放在業務上，官沖采用了分布式IT架構，即各地設立服務器，與新東方總部的內部數據庫連接。

    在新的分布式IT架構下，新東方各地的學校只有一名IT人員進行系統維護和支持，而業務部門完全不用了解后臺的IT架構是如何運轉的，他們只需關注各種業務數據。

    現在，新東方的報名系統可以做到動態管理。由于新東方的每個培訓產品都有人數限制，報名是按照先后次序進行，以前由于沒有聯網的數據統計系統，有時候會出現報名人數多過班級容量的情況。而總部開發的IT系統復制到全國后，令新東方的報名變得井然有序，當某個城市的用戶在網上報名后，總部的服務器會發出指令去鎖定分部服務器的一個報班名額，如果報班沒有成功，過一段時間總部會自動解鎖，分部仍然可以繼續使用這個名額。

    IT的“表現”讓俞敏洪也很滿意，他不再那么焦慮。新的IT系統每天會自動產生各種報表，無論新東方的分校在天津還是在加拿大，他都能清楚地知道每天有多少人報名、收入怎樣，而不再像以前那樣，僅能在每個月的月底知道各分校的總體銷售收入與利潤。

    成本殺手

    新東方規模擴大后，很多管理上的漏洞也一點點暴露出來。當官沖進行完第一階段的流程改造并搭好IT架構后，他在第二階段的目標是讓IT幫助業務更靈活，并且令財務管理更精確。

    目前，新東方正在使用的教室有2207間，從2007年1月至今的開課班級是47252個。如果讓你做一道算術題，如何將這些不同培訓時間、不同地點的課程分配到這2000多間教室里，使得每間教室的利用率達到最高？

    以前，新東方沒有人做過這道算術題，排課都是人工操作，有的工作人員偏愛往一些教室排課，于是致使另一些教室空置。這些管理盲區在新東方實施了排課系統后迎刃而解。這有點兒像電影院排座位的系統，每間教室是否總是在使用，在系統里一目了然。

    現在，新東方的IT系統里還設置了一個教室使用率的核算指標，每個月核算一次，以退掉使用率低的教室，節約成本。如果某間教室的使用率低于30%，排教室的工作人員便會受到處罰。新東方北京學校的教室曾經的使用率不到50%，而在IT系統的調配下，如今教室使用率高達98.75%，其他地區各學校的教室使用率也得到了非常大的提升。

    對于新東方的學員來說，從報名到拿著聽課證去上課，是一件很簡單的事情。但是在這背后，卻是新東方基于IT之上進行的絲絲入扣的流程銜接。首先是排教室，然后是排老師的時間表，這同樣也是精細化管理的重要環節。

    新東方的老師共有4400多人，這其中包括新東方自己的老師，也有外聘的老師，每個老師上一堂課的價格也都不一樣，這就意味著新東方的薪酬計算非常復雜，但這卻是成本核算的重要指標。

    IT系統先是要幫老師們排課表，這其間還得考慮到老師們上課的地點。如果羅老師上午在中關村上課，下午卻要到國貿去上課，系統里必須留出他用于趕路的時間。又比如羅老師生病了，要換代課老師，而每個老師的薪酬是不一樣的，系統也會精確計算出來新的薪酬發放數目。

    在新東方，由于排課與排老師，在IT系統中精確到了每間教室和每個教師，成本控制變得很精確。在新東方的系統設置里，每個學員交費后，系統只是處理成預收費，該學員每上一個階段的課程，系統會逐漸扣除分攤到每個階段的學費，這樣有利于成本核算，也可以避免由于學員臨時有事或新東方有突發情況無法進行課程時，產生壞賬的可能。

    有時，新東方也會遇到一些“刺兒頭”學員，不停地挑刺找毛病。由于是服務業，新東方也會對這些學員贈送一些免費的課程以增加客戶滿意度。官沖設計的IT后臺會將免費贈送的課程計入成本，系統對成本的核算可以精確到送多少免費的課程，學校在這個學員身上是賺錢的，而超過多少數量的免費課程，就得計入損失里。

    正是這些細分到每個項目的數據統計和計算，使得新東方的財務管理在國內連鎖教育企業界以精細聞名。現在，新東方的短期培訓學校有185個項目，針對這些項目，一共設計了1675個班級類型，在IT系統的支持下，新東方的成本核算可以細分到任何一個項目，甚至可以“算計”出任何一節課是否賺錢。

    如今，官沖的IT部門已經進入新東方IT建設的第三個階段——對所有客戶的數據進行分析，以進一步細分客戶，為新東方未來的營銷做準備。“或許有人念完《新概念2》就要報名大學英語4級考試的學習班，我們的數據庫就是要找出這些隱藏的邏輯關系，今后可以有的放矢地推銷我們的產品。”為此，官沖今年要構建完呼叫中心，建立新東方的客戶服務與咨詢體系。