天宇公司的CIO李學(xué)剛已經(jīng)聽到了太多贊揚(yáng)ITIL的話。讓他心里癢癢的。某家大型集團(tuán)公司的CIO告訴他，實(shí)施ITIL后，他們公司每年節(jié)省約30萬元的IT運(yùn)維費(fèi)用，而且，由于信息系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，公司還增加了10%的收益。和很多同行一樣，李學(xué)剛一直為公司IT服務(wù)管理上的無序、IT部門四處“救火”卻飽受“夾板氣”的狀況而煩惱。顯然，ITIL是一個(gè)有效的解決之道。但是，李學(xué)剛對(duì)于公司是否實(shí)施ITIL卻仍然有些遲疑。因?yàn)椋诼犝f了ITIL眾多的好處同時(shí)，他也聽到一些對(duì)ITIL的質(zhì)疑。

    ITIL是一種IT服務(wù)的思想，一種IT管理的流程，或者具體化為一套程序系統(tǒng)；建立這樣一套規(guī)范的服務(wù)流程，無論從改善IT服務(wù)水平，IT風(fēng)險(xiǎn)防范還是IT服務(wù)的量化，都是有很大幫助的。但是在具體的實(shí)施中，是否存在一個(gè)平衡度的問題呢？能否在成本與效益間找到一個(gè)平衡點(diǎn)呢？李學(xué)剛就聽到過這樣一個(gè)例子。

    在某家實(shí)施了ITIL的公司，有一次，業(yè)務(wù)部門要求修改一個(gè)SAP R3的報(bào)表，變更的內(nèi)容是修改一下報(bào)表的標(biāo)題，對(duì)于這樣一個(gè)需求，按照公司IT服務(wù)管理系統(tǒng)的流程：業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員要在系統(tǒng)中提交需求申請(qǐng)—需求轉(zhuǎn)到服務(wù)臺(tái)（service desk），分配給相關(guān)的IT人員——IT人員接受申請(qǐng)——報(bào)表修改完成，申請(qǐng)程序——IT人員在IT服務(wù)系統(tǒng)上結(jié)束申請(qǐng)，上報(bào)審批——系統(tǒng)通知業(yè)務(wù)人員。對(duì)于這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的需求，中間卻需要經(jīng)過如此多繁瑣的過程，時(shí)間常會(huì)延遲得厲害，時(shí)時(shí)遭到來自業(yè)務(wù)部門和IT人員的雙重抗議。李學(xué)剛聽到這樣的例子后有點(diǎn)害怕，難道實(shí)施ITIL就是為了讓簡(jiǎn)單的流程復(fù)雜化嗎？對(duì)于像硬件，網(wǎng)絡(luò)或者服務(wù)器這樣主要基于IT技術(shù)的IT服務(wù)，往往在業(yè)務(wù)部門提出相關(guān)需求后，IT人員在不需要與用戶進(jìn)行太多的互動(dòng)交流的情況下就可以解決問題。

    但是，對(duì)于像ERP這樣與業(yè)務(wù)息息相關(guān)的軟件服務(wù)，則往往需要IT和業(yè)務(wù)人員的大量交流和磋商，以準(zhǔn)確理解用戶的需求，而僅依靠業(yè)務(wù)人員提供的業(yè)務(wù)需求文檔往往是不夠的。那么，在采用ITIL系統(tǒng)進(jìn)行管理時(shí)，是從原始的需求就通過ITIL系統(tǒng)來進(jìn)行交互，還是在需求確定的情況下再提交到系統(tǒng)？如果是前一方法，這樣的交流方式估計(jì)雙方都不會(huì)滿意，不如電話+需求文檔的方式。如果是后一種方式，則系統(tǒng)淪為文檔管理系統(tǒng)。怎樣處理才能發(fā)揮ITIL系統(tǒng)的最佳功效呢？

    除了以上困惑之外，李學(xué)剛聽到更多的還是，在實(shí)施ITIL中CIO碰到的企業(yè)文化和行為習(xí)慣方面的阻力。比如說，有的公司在實(shí)施ITIL之后，仍然有員工繞過幫助臺(tái)與熟識(shí)的相關(guān)技術(shù)人員直接對(duì)話。還有，由于ITIL的實(shí)施、流程的改變，解雇員工將會(huì)在所難免，因?yàn)橐恍㊣T員工無論如何也適應(yīng)不了新的流程。雖然有以上種種困惑，但李學(xué)剛心里清楚，ITIL的實(shí)施勢(shì)在必行。問題是，在今后ITIL實(shí)施的過程中，如何有效地處理好以上問題呢？（述冠）

    ITIL靈不靈，看用戶爽不爽

    隋華鋒 神州泰岳軟件公司首席技術(shù)官

    ITIL靈不靈，關(guān)鍵看用戶爽不爽，而不是減輕IT人員的麻煩。客戶服務(wù)質(zhì)量的提高是以IT人員更大的付出換取的，而不是靠什么靈丹妙藥。從案例的介紹可以看出，天宇公司IT內(nèi)部管理的現(xiàn)實(shí)情況、CIO李學(xué)剛的苦惱、對(duì)ITIL的理解和期望都是非常典型的。

    CIO的尷尬處境

    ◎ 公司內(nèi)IT服務(wù)管理無序，IT部門四處“救火”，飽受“夾板氣”。

    ◎ CIO強(qiáng)烈希望改變這種無序狀態(tài)，但對(duì)于具體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)是模糊的。

    ◎ 看起來ITIL似乎是一攬子解決所有問題的靈丹妙藥，只要引入ITIL，各種問題就會(huì)迎刃而解。
但這是真的嗎？會(huì)不會(huì)又是廠商的炒作？會(huì)不會(huì)又被忽悠？雖然李學(xué)剛認(rèn)為“ITIL實(shí)施是勢(shì)在必行”，我仍然建議把如下幾個(gè)問題考慮清楚，再考慮如何“必行”。目前公司內(nèi)IT服務(wù)管理的主要矛盾是什么？是秩序問題還是效率問題？是要提高服務(wù)水平還是降低服務(wù)成本？“四處救火”是因?yàn)槊Σ贿^來還是人浮于事？“受夾板氣”主要是因?yàn)榧夹g(shù)人員的工作態(tài)度還是工作能力？仔細(xì)思考一下這些問題是非常必要的，看似忙不過來、實(shí)際上人浮于事的情況還是挺多的。主要想解決哪個(gè)問題？具體目標(biāo)是是什么？既規(guī)范又高效，既提高服務(wù)水平又降低服務(wù)成本似乎是可能的，聽上去很美。但現(xiàn)實(shí)情況下，魚與熊掌往往是不能兼得的，想要兼得、往往會(huì)賠了夫人又折兵。這是有許多血的教訓(xùn)的。

    ITIL不是靈丹妙藥

    ITIL能夠幫助我們做什么，不能做什么？或者說ITIL主要能夠幫我們做什么？必須認(rèn)識(shí)到，ITIL不是包治百病的靈丹妙藥。要分析目標(biāo)和主要矛盾是否是引入ITIL可以解決的。緣木求魚的故事告訴我們，爬到樹上是抓不到魚的。其實(shí)，ITIL既不神秘、有不復(fù)雜。ITIL的核心是客戶和服務(wù)，您的IT部門是否真的是把用戶當(dāng)作客戶？是“服務(wù)”于用戶還是“管理”用戶？進(jìn)行ITIL建設(shè)的目的是IT部門多干活、提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還是盡量少干活？只有確立了客戶和服務(wù)的理念，統(tǒng)一了為保服務(wù)質(zhì)量可以多干活的認(rèn)識(shí)，ITIL建設(shè)才會(huì)順理成章。比如：ITIL首先強(qiáng)調(diào)的是規(guī)范和記錄，也就是說IT支持人員必須把事件、問題、變更等過程記錄在案。如果進(jìn)行ITIL建設(shè)之前，運(yùn)維人員沒有記錄的行為習(xí)慣，推行ITIL當(dāng)然會(huì)增加這些人的工作量。又如，ITIL強(qiáng)調(diào)一二線/前后臺(tái)分離，前臺(tái)人員專注于客戶和服務(wù)、后臺(tái)人員專注于設(shè)備和技術(shù)。無疑這會(huì)改善客戶感受、提高用戶滿意度，但同時(shí)也會(huì)增加IT部門的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然無法達(dá)到減少IT人員工作量，或者減少IT人員數(shù)量的目標(biāo)。

    ITIL的主要作用是規(guī)范

    從短期來看，IT服務(wù)管理的核心是讓客戶更方便，更舒服，IT人員會(huì)更累。事情更多。對(duì)IT部門和人員的好處會(huì)在長(zhǎng)期逐漸顯現(xiàn)出來。我們認(rèn)為，我們目前各單位實(shí)施ITIL的主要作用應(yīng)該是規(guī)范而不是效率，是方便客戶而不是方便IT人員，是提高服務(wù)水平而不是降低服務(wù)成本，是管理IT人員而不是服務(wù)于IT人員。如果企業(yè)的文化和氛圍不是以服務(wù)為中心，ITIL建設(shè)往往會(huì)流于形式，這也是有相當(dāng)多的先例的。按照上述原則，分析CIO李學(xué)剛的擔(dān)心就比較清楚了。比如：SAP R3的報(bào)表需求變更通過服務(wù)臺(tái)申請(qǐng)對(duì)客戶并沒有什么不方便的，關(guān)鍵是IT部門的拖延。換種思路完全可以是如下的場(chǎng)景：客戶電話向服務(wù)臺(tái)提出變更要求，后臺(tái)技術(shù)人員迅速電話/上門核實(shí)具體要求并迅速實(shí)現(xiàn)，然后請(qǐng)客戶提意見。這樣客戶會(huì)不滿意嗎？當(dāng)然IT部門要多做很多評(píng)估、審批等工作，但這是為了防止該變更影響系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，客戶不會(huì)希望系統(tǒng)經(jīng)常宕機(jī)吧？再如，所謂的企業(yè)文化和行為習(xí)慣問題，IT人員服務(wù)的意識(shí)、規(guī)范和記錄的習(xí)慣是一定要養(yǎng)成的。客戶繞過幫助臺(tái)與熟識(shí)的相關(guān)技術(shù)人員直接對(duì)話的問題在ITIL建設(shè)初期是經(jīng)常遇到的，這里客戶完全沒有責(zé)任，只能說明服務(wù)臺(tái)的服務(wù)還不到位，宣傳力度還不夠。試想，如果撥打服務(wù)臺(tái)電話，服務(wù)態(tài)度好、問題解決更為迅速，客戶還會(huì)一直找技術(shù)人員嗎？所以，實(shí)施ITIL的原則是使用戶盡量簡(jiǎn)單，IT人員不怕麻煩。客戶服務(wù)質(zhì)量的提高是以IT人員的更大付出換取的，而不是靠什么靈丹妙藥。

    明確和認(rèn)可了上述原則后，后續(xù)如何進(jìn)行ITIL建設(shè)就容易理順了。無非就是流程如何梳理，系統(tǒng)如何建設(shè)，如何推廣和落實(shí)的事情。有關(guān)ITIL實(shí)施的方法、經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐的討論已經(jīng)很多了，在此就不再贅述了。
    吃透流程，化繁為簡(jiǎn)

    陳仲億 賽迪顧問公司高級(jí)咨詢顧問

    ITIL只是一種全面的IT服務(wù)管理的框架標(biāo)準(zhǔn)和方法論，IT服務(wù)管理也沒有固定的范式可以照搬硬套，國(guó)內(nèi)企業(yè)在IT服務(wù)管理的具體實(shí)施中，首先要根據(jù)實(shí)際情況，吃透流程。初看到這個(gè)案例，讓我想起了國(guó)內(nèi)企業(yè)在剛開始學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的一些例子。這些例子與案例中CIO李學(xué)剛遇到的情況有幾分類似。在中國(guó)剛開始貫徹實(shí)施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)要求必須對(duì)采購過程進(jìn)行控制，包括對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，建立供應(yīng)商名錄。因此，有些企業(yè)在建立ISO9001質(zhì)量管理體系時(shí)，不區(qū)分采購物資對(duì)生產(chǎn)影響的重要程度，對(duì)所有的供應(yīng)商都建立了名錄，甚至連采購辦公用鉛筆和拖把的商家也列進(jìn)供應(yīng)商目錄里，進(jìn)行評(píng)價(jià)，這大大增加了許多不必要的工作量。

    還有，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，最高管理者應(yīng)提供向員工傳達(dá)以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)的證據(jù)，不少企業(yè)理解為證據(jù)就是要留下書面的記錄，于是上級(jí)向下屬員工傳達(dá)文件精神時(shí)，都要求員工必須簽字，作為傳達(dá)文件的證據(jù)保存。于是得出結(jié)論，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)將簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化了，不適用。這些都是典型對(duì)標(biāo)準(zhǔn)沒有充分理解或片面理解造成的后果。本案例中CIO李學(xué)剛的困惑，也是屬于這種情況。

    實(shí)施ITIL因地制宜

    ITIL來自國(guó)外的最佳實(shí)踐，它的出現(xiàn)，在時(shí)間上并不是很長(zhǎng)，它確立了以流程為中心的IT服務(wù)管理方法，通過實(shí)施ITIL，可以給企業(yè)的IT管理帶來諸多好處，如可以減少重復(fù)和冗余工作；可規(guī)范工作流程等。正因?yàn)镮TIL能夠給企業(yè)的IT服務(wù)管理帶來有益的幫助，引起了IT業(yè)界眾多相關(guān)人士的關(guān)注。然而，在ITIL具體實(shí)施過程中，有些企業(yè)未能充分理解ITIL的真正本質(zhì)，照搬標(biāo)準(zhǔn)，或者完全按照其他企業(yè)的做法來實(shí)施企業(yè)的ITIL建設(shè)，而不管自身企業(yè)的實(shí)際情況，最后出現(xiàn)了案例中CIO李學(xué)剛遇到的困惑。

    ITIL本質(zhì)上是一種方法論，它列出了各個(gè)服務(wù)管理流程的“最佳”的目標(biāo)、活動(dòng)、輸入和輸出以及各個(gè)流程之間的關(guān)系。但并沒有說明具體的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。其重點(diǎn)是保證流程實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的功能并與其他流程相協(xié)調(diào)。至于具體怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，組織應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要采取不同的方式。或許正因?yàn)闆]有給出具體的操作步驟和方法，不少企業(yè)在實(shí)施ITIL流程管理時(shí)，便將流程片面理解為任何事情，不管其大小、重要程度、緊急與否，都按照一個(gè)流程模式執(zhí)行，這樣，肯定造成為了“流程”而“流程”，最終失去了流程的意義和價(jià)值。

    正如案例中談到的業(yè)務(wù)部門要求修改SAP R3報(bào)表標(biāo)題，對(duì)于這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的需求，中間卻需要經(jīng)過這么多繁瑣的過程，往往會(huì)遭到來自業(yè)務(wù)部門和IT部門的雙重抗議。這里有兩個(gè)問題需要關(guān)注，第一，是否所有的變更都必須經(jīng)過變更管理流程進(jìn)行控制；其次，如果是，是否所有的變更都遵循一個(gè)程序和一樣的活動(dòng)環(huán)節(jié)。對(duì)于前一個(gè)問題，我們說，應(yīng)該屬于變更管理范圍確定的過程。在確定變更管理的范圍時(shí)，我們要避免出現(xiàn)變更管理過度的情況。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，有許多變更是常規(guī)性的，單個(gè)的常規(guī)變更發(fā)生時(shí)，無須送至變更經(jīng)理處進(jìn)行審批，直接進(jìn)行變更的執(zhí)行。常規(guī)性變更其程序和步驟也預(yù)先規(guī)定好了，比如修改報(bào)表標(biāo)題、創(chuàng)建一個(gè)用戶ID等這類常規(guī)性的變更，是否需要將它列在變更管理的范圍，如果過多地在變更管理流程中管理這些任務(wù)，只會(huì)導(dǎo)致變更管理的繁瑣和效率低下。我們可將這些活動(dòng)看作是服務(wù)請(qǐng)求而不是變更請(qǐng)求并由事故管理流程處理。當(dāng)然，決定哪些變更活動(dòng)是常規(guī)性的，需要全面評(píng)價(jià)和審查，如果一定要在變更管理流程中處理這些常規(guī)性變更，可將其定為“批準(zhǔn)前變更”，即在變更數(shù)據(jù)庫對(duì)它們進(jìn)行注冊(cè)，但不需要啟動(dòng)變更管理程序。對(duì)于后一種情況，屬于變更管理類型的問題。變更管理流程中，可以將變更請(qǐng)求分為常規(guī)變更、標(biāo)準(zhǔn)變更、緊急變更和項(xiàng)目變更等類型，不同的變更類型應(yīng)該制定不同的變更管理程序和相應(yīng)的授權(quán)審批規(guī)定。如果案例中的報(bào)表標(biāo)題修改必須經(jīng)過變更管理流程處理，那么可以考慮這個(gè)過程中的授權(quán)審批，授權(quán)審批到IT人員即可，不必等到IT人員修改完成后，再上報(bào)變更經(jīng)理審批，此外，對(duì)不同類型變更，在各環(huán)節(jié)的處理時(shí)間，需要有一個(gè)量化的考核指標(biāo)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)必須完成。因此，對(duì)于CIO李學(xué)剛在實(shí)施ITIL,通過流程管理IT時(shí)，應(yīng)該充分理解ITIL的本質(zhì)，具體運(yùn)用時(shí)還需要企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際。