對上海來講，很長一段時間內，上海紡織都是它的一個亮點。曾幾何時，上海是中國紡織行業的龍頭，也對山東、浙江等地的紡織產業發展做出了很多貢獻。在上世紀90年代以前，上海1/3的土地都是上海紡織的。然而，輝煌的歷史只能代表過去，到90年代初期，上海紡織卻因為員工過多而不堪重負，當時的上海紡織已有55萬名員工。
　　
　　1996年，中國開始深化國有企業改革，很多負擔過重的國有大型企業都已經被拆分掉，上海紡織也面臨著被拆分的危險。不過，經過一段時間的考慮，上海市國資委認為上海紡織在上海的經濟發展中是做出貢獻的，其歷史非常厚重。而且上海作為一個繁華的國際大都市，也需要一些時尚的產業，而紡織正好可以將傳統產業與時尚產業合二為一。“正因為如此，上海市國資委覺得上海紡織還應有其一席之地，于是決定不拆分上海紡織，而是要進一步發展上海紡織，而發展就要上信息系統。因為信息系統是推動一個企業向前發展的助推劑。”上海紡織（集團）信息科技部總經理李小山表示。不過，上海紡織要想獲得進一步發展還需要解決當時面臨的一系列問題，55萬名員工的沉重包袱就是其面臨的第一個大考。
　　
    壯士斷腕
　　
　　早在1992年，面臨龐雜的人員，上海紡織集團前身——上海紡織工業局痛下決心做出調整。經過十幾年的調整，從原來的55萬人砍到在冊正式員工2.5萬人。“這是一個很悲壯的過程。”提起這次上海紡織歷史上的大手術，李小山還禁不住唏噓。當時，上海紡織的很多企業都一一關閉掉，為了安撫下崗職工，上海紡織還把原來在市區的土地都賤賣掉或以很便宜的價格出租。為此付出了慘重的代價。
　　
　　在這一過程中，上海紡織工業局也完成了從行政主管單位向企業的轉變。2004年改制之后，上海紡織控股（集團）公司成立，新的領導班子上馬。其實，上海國資委一直都非常重視上海紡織的發展，并對上海紡織做了一個管理架構的設計。而根據資產的關系、企業的發展戰略，上海紡織找了一家知名的咨詢公司做了戰略管控的咨詢，其實，這也是為了整個信息化管控做準備。
　　
    從零起步
　　
　　雖然上海紡織在為信息化做了一系列準備，但是在2004年之前，上海紡織集團的信息化可以說是一片空白。雖然下屬有幾家企業也上了ERP系統等，但是上海紡織集團大部分子公司在業務發展中并沒有信息化，很多財務部門還是采取手工記賬的方式。因為原來是行政管理單位，上海紡織集團當時連電腦也沒有幾臺，整個集團辦公連網絡也沒有開通。當時集團公司也沒有專門的信息化部門，僅有的幾個IT人員也是屬于集團辦公室管理。集團公司的系統也只是在1998年時做的工業統計系統，到2004年已經不能發揮多大作用了。
　　
　　正是在這樣的背景下，李小山加入了上海紡織集團。李小山加入后，單獨成立了信息科技部。1977年出生的李小山在集團公司是非常年輕的，而他后來又招聘了了幾個年輕人進入信息科技部。同時，集團公司其他部門也招聘了幾個年輕人。這些新鮮血液加入上海紡織后，就對網絡提出了基本的需求。不過，李小山也沒有急于在集團公司推廣網絡，而是通過先讓員工上QQ、MSN等，使他們產生對網絡的依賴。在網絡的確能提高企業工作效率的情況下，李小山又帶領團隊上了一套價格低廉且易用的P2P文件傳輸工具。集團領導和同事在使用了這套工具后，覺得非常好用，因為它部分解決了文件流轉的問題。經過一段時間的使用后，有一部分領導開始反映這套P2P文件傳輸工具的功能還不夠全，這時，李小山趁機向領導建議上OA系統，并順利完成了OA系統的建設。“其實，我們現在用的最多的是OA。”李小山表示。
　　
    掌控數據
　　
　　當前，在上海紡織，所有的經營和決策還是放在各個子公司，集團公司沒有利潤中心，只是做一些行政上的管理工作，并沒有非常深入地介入到業務操作中。比如對某家下屬企業，集團公司只需看它每年的營業額等幾個事項。然而，集團公司也在逐漸加強對業務的監控。首先就體現在它對子公司業務數據的掌控上。當集團公司看到某家子公司有一個非常好的業務平臺、而另外一家企業也有類似的業務體系時，集團公司就希望能夠在兩家公司之間實現業務體系的共享，這就需要拿到業務體系比較好的公司的業務數據。
　　
　　為了更好地掌控數據，李小山帶領團隊在集團公司做了一個簡單的BI系統，主要是對各個子公司的一些數據進行挖掘和分析。因為集團公司的領導從管理的角度以及整個集團發展戰略的角度提出了掌控子公司數據的需求。而各個子公司，比如化纖子公司、貿易子公司也會有自己數據分析的需求。“到目前為止，我們只是做了一些常規意義上的數據分析，如果沒有原始的數據，就很難做到定期的分析。”李小山告訴記者。同時，他還表示，未來兩年，他將帶領團隊上一套基于報表的分析工具，進一步完善BI系統，以便集團公司從財務、業務兩個方面將一些原始數據收集到集團來做一些分析。
　　
    需求決定IT系統建設
　　
　　在帶領團隊上系統時，因為面臨的是上海紡織這樣一個老國企，所以李小山總是不急不躁地去激發領導及員工對信息化的需求，通過刺激他們的需求來推進信息化的建設。然而，即使如此，還是有很多下屬企業的IT系統建設沒有任何起色。后來，李小山帶領團隊做了整個集團信息化需求的調研，結果發現，從集團最高領導到子公司的員工,對IT的需求衰減得很厲害。特別令人痛心的是，上海紡織下屬子公司一線的員工，反而沒有任何IT需求，他們認為手工操作就足夠了。“因為他們還沒有站在一個整合的角度來看信息化建設的問題。”李小山非常惋惜地告訴記者。而對于公司的管理層來說，他們雖然有需求，但也并不特別迫切地推進IT系統的建設。因為他們有來自方方面面的顧慮和考慮，比如他們要照顧到下面員工的情緒。在上任何一套系統時，公司的中層管理人員都會考慮，這套系統上線后，是否會帶來一系列連鎖反應，從而影響到公司的管理力度？正是有這些顧慮，使得上海紡織的信息化推進并不是特別理想。