整合10家城市商業銀行，在中國銀行界堪稱首次；掛牌半年便著手數據大集中，而這個任務則落在剛剛空降不到兩個月的一位IT主管身上。江蘇銀行展現的驚人速度背后，是其想盡早成為真正意義上的股份制商業銀行的急切心態。作為空降兵，時任信息科技部總經理王弋，在上任不到兩個月的時間里，便啟動了整合10家城市商業銀行系統的項目。一場代號為“光榮與夢想”的IT整合計劃，其背后還背負著江蘇銀行高管們對于企業管控進行重新梳理的使命。
　　
　　借助整合江蘇省內無錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、揚州、鹽城、鎮江、連云港等10家城市商業銀行的基礎，江蘇銀行作為股份制商業銀行，于2007年1月24日正式掛牌開業。2007年6月8日，江蘇銀行數據大集中項目啟動，時任項目工作小組組長、江蘇銀行信息科技部總經理王弋，則是在2007年4月“空降”江蘇銀行，此前他任職中國銀行江蘇省分行電子銀行部總經理。
　　
　　從掛牌不到半年，到上任不到兩個月，江蘇銀行便啟動關乎自身未來發展成敗的核心業務系統，對于外界來說，只能以“江蘇速度”來這樣評價。王弋給項目起了一個頗具歐美戰爭大片色彩的代號——“光榮與夢想”。王弋說：“所謂光榮就是任務一定非常艱巨，前所未有，江蘇銀行的模式在中國（銀行界）從來沒有出現過，我們必定要歷經千辛萬苦才能把項目做好。夢想就是我們希望通過10家銀行的整合，能看到一個蓬勃向上、快速發展的江蘇銀行。”
　　
　　對于當時掛牌才不到半年的江蘇銀行來講，這確實是一個承載著光榮與夢想的項目。
　　
       IT空降兵背負整合使命
　　
　　2007年4月，王弋“空降”江蘇銀行，擔任信息科技部總經理。此前，王弋的身份是中國銀行江蘇省分行電子銀行部總經理。“在當時，總行（江蘇銀行）IT部門很不健全，算上我一共才9個人。我不僅要熟悉工作情況，熟悉各家分行的IT系統，還得考慮IT部門的組織架構等等，瑣碎的工作很多。并且，這些工作都是同時進行的。”王弋說。實際上，除了上任之初這些瑣碎的工作之外，王弋還有一個更加重要的使命——整合10家分行的IT系統，實現數據大集中。江蘇銀行成立之時，10家城商行雖然統一注銷法人，改為江蘇銀行分行，但是這些分行的IT系統仍然彼此獨立，且版本五花八門。
　　
　　在核心業務系統建設，以及數據大集中的準備過程中，江蘇銀行董事長黃志偉提出，江蘇銀行要“源于城商、高于城商”，既要尊重源于城商行的事實，又要確保整合之后銀行在原有基礎上有所提高，成為全新的股份制商業銀行，從一城一地的發展，變成區域性發展，甚至全國性發展的銀行。
　　
　　江蘇銀行需要從實用和快速的角度，在時間、質量和成本之間尋找最合適的平衡。“首先是時間，其次是質量，同時還要考慮成本。”王弋說，“既要盡快實現數據大集中，又不能是低層次意義上的簡單集中，要在集中過程中有所提高。”
　
      江蘇銀行希望通過數據大集中，將分行的數據上收到總行，這就必須將各家分行主要的業務系統統一，用一個標準化的系統替代各家分行的原有系統。王弋說：“只有在業務系統標準化的基礎上，才有可能將10家分行各不相同的業務模式統一起來，從而實現業務的規則、標準、系統、操作都是統一的。只有這樣，才是真正統一意義下的銀行。”
　　
　　當時江蘇整合的10家分行，雖然都有各自的核心業務系統，但是狀況不容樂觀。10家分行的核心業務系統，共出自6家供應商。揚州、無錫和常州的系統出自同一家供應商，卻涵蓋了這家供應商前、中、后三個階段的不同版本。3個版本之間的差別非常大，雖然底層的數據結構差不多，但是中間業務流程控制等都變動非常大，即便是這3家銀行之間，也并非通過版本升級就能實現版本統一。嚴格意義上講，10家分行所用的就是10個各不相同的核心業務系統。不僅如此，由于10家分行原有的業務處理模式、流程等都不一樣，各家分行的數據編碼、數據構成等也就自然存在很大差異。
　　
　　在王弋看來，江蘇銀行IT系統的整合，包括很多方面，最主要的是核心業務系統，因為個貸、存款、貸款、結算等業務都在這個系統里面，其次進行整合的則是中間業務、代收代付、財稅等一些外掛系統和信貸等外圍系統，最后階段則是規整辦公系統等業務之外的輔助系統。
　　
　　短期內，將所有的系統全部整合起來，顯然不太可能，最終，王弋決定先整合全行的核心業務系統。與此前徽商銀行以合肥市商業銀行為主導的重組合并不同，江蘇銀行的10家城商行是平等合并，總行也是選在省會南京重新組建。作為新建機構，總行并不存在可以作為“標準化”版本推廣的核心業務系統。面對這樣的局面，王弋說：“在統一核心業務系統之后，我們肯定會有全行統一的業務處理流程和要求，那些基于各行舊有業務流程和邏輯的系統，顯然都不可以繼續使用。”
　　
　　如何在短期內選擇一套全新的適合江蘇銀行發展的核心業務系統，成為王弋必須面對的挑戰。“對于核心業務系統的選型，這幾年國外的系統在銀行業呼聲很高，大家普遍說國外的系統好用，并且華夏、上海和中行等都在用國外的系統。”王弋說，“但是，國外系統究竟好在哪、能不能滿足我們目前的情況、能不能充分滿足我的需求，這都需要去權衡。”
　　
　　最終，在國外與國內系統之間，王弋選擇了國內系統。在王弋看來，國內系統相對成熟，也比較實用和穩定，更主要的是，在短期內進行二次開發，國內系統會更加容易，符合時間第一的要求。“其實，我們也不算是選擇全新的系統，而是以總行營業部的系統作為原型，做一些二次開發。”王弋說，“總行營業部成立時間不長，系統比較新，穩定性也很好。我們決定在這個系統原型的基礎上，結合實際情況做一些調整，在功能和流程上做必要的修訂和客戶化操作，并對相應的客戶進行全新設置，再做全行推廣。”
　　
　　其實，選擇什么樣的核心業務系統，只是王弋必須面對的眾多挑戰的開始。雖然選擇了總行營業部的系統為原型，仍然需要進行大量二次開發，并且，對于10家分行來講，這與實施一套全新的核心業務系統毫無二致。在總行業務部核心業務系統原型基礎上，如何構建一套新系統，能同時適應10家分行，王弋坦言難度不小。來自技術上的挑戰只是一方面，更多的挑戰則來自業務部門，數據集中和上收的過程。對于江蘇銀行來說，這次核心業務選型不但會涉及IT系統的集中，也是業務和管理的集中和上收。

     “光榮與夢想”代號出爐
　　
　　2007年5月，核心業務系統選型結束，江蘇銀行隨后開始從各分行抽調業務與技術骨干，組建數據大集中項目組。在組織架構上，為確保數據大集中項目每一個環節都順暢進行，專門成立了數據大集中項目領導小組。江蘇銀行董事長黃志偉親自擔任組長，組員則涵蓋了所有分行的主要負責人。領導小組之下，設立了專門負責項目實施的項目工作小組，信息科技部總經理王弋擔任組長。工作小組又按照業務劃分了零售、結算、資產、外匯等相應的專業小組，IT也劃分了系統、網絡、規劃等專業小組。
　　
　　與總行相對應，各個分行也組建了由行長牽頭的項目領導小組，和由信息科技部負責人擔任組長的項目工作小組。在項目領導小組第一次會議上，江蘇銀行董事長黃志偉指出，數據大集中項目，不僅是信息科技部的事情，更是全行上下的事情，這是全行的項目。數據大集中的過程，不但是數據和系統的集中，更重要的是業務和管理的集中。2007年6月8日，由總行和從各分行抽調業務與技術骨干組成的60多人的數據大集中項目工作小組，進駐總行，數據大集中項目正式啟動。在啟動儀式上，王弋給項目起了個代號——“光榮與夢想”。至此，這個承載著江蘇銀行8000多名員工“光榮與夢想”的項目，正式拉開序幕。