“買海爾的電器吧，別人都說他們的服務(wù)好。”電器商場的海爾展廳，經(jīng)常聽到顧客這樣的評價。由于產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)的口碑良好，海爾集團2006年的營業(yè)額達(dá)到了1080億元人民幣，是1984年建廠時候的將近300萬倍。目前，海爾在全球有13個貿(mào)易公司，還有13個海外工業(yè)園，制造基地遍布全球。這樣一個優(yōu)秀企業(yè)，還面臨什么困難？這些困難又該如何解決呢？  
    海爾為什么需要PLM？    
    海爾在堅持走出去、走上去名牌發(fā)展戰(zhàn)略的進程中，面臨到家電行業(yè)激烈的挑戰(zhàn)——家用電器幾乎每天都在更新?lián)Q代，產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品的上市速度要求也越來越快。同時，顧客對產(chǎn)品性價比的要求也越來越高，越來越要求以更低的成本、購買到更高質(zhì)量和更漂亮的電視、冰箱、洗衣機等。   
    對于海爾來說，企業(yè)規(guī)模越來越大，運作其實就越來越復(fù)雜。如何能夠從端對端地經(jīng)營？如何實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的協(xié)同？怎么控制不斷增長的零部件？零部件怎么能夠?qū)崿F(xiàn)環(huán)保要求？一系列越來越復(fù)雜的問題挑戰(zhàn)著企業(yè)的管理水平。因此，海爾從2001年就開始尋找一些需要對產(chǎn)品生命周期進行優(yōu)質(zhì)管理的軟件產(chǎn)品。   
    在對軟件平臺進行選擇過程中，海爾也需要加強整個流程的創(chuàng)新，如果沒有這些具體管理水平的提高和流程創(chuàng)新，整個平臺只會淪為一個技術(shù)的平臺。   
    海爾需要一個全流程、全生命周期的軟件產(chǎn)品，以管理它管理從供應(yīng)商到客戶的整個流程。到目前，海爾使用了Siemens PLM Teamcenter（原UGS PLM software）的產(chǎn)品，以對項目過程和整個產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行管理。
    三期項目目標(biāo)清晰    
    整個PLM項目，海爾規(guī)劃了三期。第一期的主要目標(biāo)是夯實企業(yè)的生命周期數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，建立完整單一的選檢庫，以加強對單一零部件源和整個供應(yīng)商的控制。而且在第一期的實施過程中，海爾也完成了所有文檔的管理。
    第二期，工程變更管理會提上日程。到三期會衍生到綠色采購、綠色設(shè)計以及供應(yīng)商管理的協(xié)同。目前，第一期工程已經(jīng)成功實施，現(xiàn)在正在做二期的前期準(zhǔn)備工作。   
    一期的項目目標(biāo)非常明確，我們把一期項目分解成四個目標(biāo)，第一是建立零部件的選件庫，以推進整個零部件的重用。海爾集團在PLM一期項目實施之前，僅有十一萬個零部件，而這個數(shù)字還在以每年非常高的速度在增長；怎樣降低零部件的種類、成本以及管理成本，是一期項目要達(dá)到的目標(biāo)。   
    一期項目的第二個目標(biāo)是建立選檢庫。我們有很多供應(yīng)商，什么樣的供應(yīng)商有擁有參與到海爾前端設(shè)計和開發(fā)中的資質(zhì)？選檢庫就是這樣一個管理流程的平臺。   
    第三個目標(biāo)是建立完善的研發(fā)流程。第四個目標(biāo)就是產(chǎn)品的項目管理。海爾在實施PLM項目之前大概有1/3左右的研發(fā)項目有拖期現(xiàn)象。這個平臺可以對整個研發(fā)項目管理過程進行可視化控制，可以有效減少研發(fā)項目拖期的情況。
    研發(fā)速度加快 新品上市插上翅膀    
    PLM一期項目實施完后，效果很顯著——①零部件的重用率降低了29%，零部件的種類減少了20%；通過這個平臺，保證了現(xiàn)在每個月的零部件申請數(shù)量比以前下降了19—20%。而且這項工作的持續(xù)優(yōu)化工作還在進行。   
    ②降低了整個零部件的生命周期。家電制造企業(yè)沒研發(fā)一個新產(chǎn)品，整個新的零部件采購是整個新品研發(fā)過程非常主要的一個過程，所以它的周期就決定新品上市的速度。通過優(yōu)化零部件的上市速度，把整個零部件的申請周期（指一個新的零部件的創(chuàng)建，到最后合格驗證開始能夠生產(chǎn)）縮短了30%。
    ③建立了完善零部件的申請和淘汰的流程。我們建立了一個選檢庫。所謂的選檢庫，是指海爾集團通過質(zhì)量、成本、交貨期以及是否能夠參與前端的設(shè)計開發(fā)，對供應(yīng)商進行評價，然后對供應(yīng)商進行A、B、C、D的分類和控制；最后，只有A、B類的供應(yīng)商才能夠參與到海爾新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)中，這樣就能夠保障我們整個新品的質(zhì)量和上市的速度。   
    ④完成了統(tǒng)一文檔的管理。我們把集團所有產(chǎn)品線的文檔分為18類，所有圖紙和文檔都放在Teamcenter平臺上統(tǒng)一管理：供應(yīng)商打開一個海爾的網(wǎng)站，就可以拿到他所需要的圖紙，而這個周期比以前縮短了三到七天，而且供應(yīng)商每接到一個變更的圖紙都能收到一個短信。這樣對整個研發(fā)速度的加快都起到了非常有效的效果。   
    ⑤按照HP和Teamcenter提供的最佳業(yè)務(wù)實現(xiàn)，我們完成了整個研發(fā)體系的PTM，設(shè)計了整個研發(fā)流程。   
    ⑥通過PLM項目，我們建立了全球流程的術(shù)語字典。海爾現(xiàn)在是全球化的集團公司，擁有美國、日本等各地的團隊，在共同做設(shè)計，共同的語言是一個最基礎(chǔ)的條件，所以，通過這個項目，我們規(guī)范了整個集團的研發(fā)術(shù)語，包括流程及考核的指標(biāo)庫。   
    ⑦Teamcenter Project基本上把90%研發(fā)的項目都納入到系統(tǒng)中進行管理，所有的環(huán)節(jié)進入受控狀態(tài)。通過可視化的管理，減少了整個研發(fā)項目拖期的情況，開發(fā)人員無效的工作時間大大減少了；新品上市的速度也加快了很多。   
    進入項目的二期，我們會根據(jù)一期的基礎(chǔ)，繼續(xù)Teamcenter平臺的建設(shè)和工程變更的建設(shè)，最終希望實現(xiàn)端對端的全過程控制，讓海爾的研發(fā)過程和研發(fā)體系能夠上到一個更好的平臺。