太原鋼鐵（集團）有限公司（以下簡稱太鋼）是中國特大型鋼鐵聯合企業和全球不銹鋼產能最大、工藝技術裝備最先進的不銹鋼企業之一，其重點產品進入石油、石化、鐵道、汽車等重點行業，應用于秦山核電站、三峽大壩、神舟五號和六號飛船等重點工程。2006年太鋼產鋼626萬噸，實現銷售收入518億元，實現利稅67億元。

    太鋼高層領導經過與全球鋼鐵企業的交流，了解到國外鋼鐵企業的六西格瑪管理。為實現太鋼的建設全球最具競爭力的不銹鋼企業戰略目標，太鋼決定導入六西格瑪管理。

    導入前的準備

    太鋼導入六西格瑪管理采取的是自上而下的推進方式，集團董事長和總經理作為總倡導者，總工程師親自掛帥。其主要步驟與過程是：管理者參與培訓，統一認知→對管理和技術骨干進行基礎知識培訓→試點單位實施六西格瑪黑帶改進項目→全面鋪開培訓→全面開展六西格瑪改進項目。

    2004年8月，太鋼舉辦兩期廠（處）長以上質量管理專題培訓班，公司近百名中、高層領導參加了為期兩天的封閉式六西格瑪管理培訓。高層管理者率先統一認知，統一思想，代表太鋼正式開始六西格瑪之旅。2004年9月~10月，太鋼又分別對100名科段長及質量管理骨干進行2期（各5天）六西格瑪管理導入培訓，對200名專業技術骨干進行4期（各6天）六西格瑪管理專業知識和應用工具的培訓。

    從重點產品切入

    在專家團隊的引導下，太鋼領導經研究確定六西格瑪管理在太鋼的戰略定位：六西格瑪管理成為實現運營目標和精細化管理的主要手段、支持戰略目標的重要方法，并成為太鋼員工的工作方式。

    太鋼的六西格瑪管理有４個愿景：一是用六西格瑪改善項目，使太鋼實現質量、產能、客戶滿意和及時響應等方面大幅度提高與改善；二是通過建立六西格瑪改善體系，不斷強化和推進精細化管理，從而系統提高太鋼的內部管理效率和水平；三是建立人才成長平臺，使管理團隊專家化；四是通過深入推行六西格瑪的系統化和結構化方法，建立以數據為依據的決策方式和從質量與流程角度出發的思維方式，以及以客戶（內部及外部）為中心的服務意識和跨部門的團隊合作方式，形成太鋼特有的“系統性持續改善”的企業文化。

    選擇正式導入的產品切入點非常關鍵，太鋼的選擇主要集中在兩大重點品種的產品：不銹鋼冷軋板和冷軋硅鋼——確立改進項目，期望在提高產品質量和縮短交貨周期方面取得成效。太鋼以公司董事長為首的決策層為總倡導者，總工程師作為分管領導，成立集團六西格瑪辦公室，明確六西格瑪組織機構和職責分工，品質部長兼六西格瑪辦公室主任，辦公室成員分別由品質部、人力資源部、財務部、系統創新部、企業文化部等部門的相關人員組成。

    根據改進問題的需要選擇能牽頭解決問題的管理人員和技術骨干作為黑帶/綠帶學員，邊學習邊解決問題。2005年上半年，太鋼確立首批16個黑帶改進項目，同時舉辦黑帶培訓班和綠帶培訓班。

    同時，太鋼建立了六西格瑪基本管理制度體系，編制《太鋼集團六西格瑪管理五年規劃》，確定太鋼六西格瑪管理愿景及管理變革的方向、步驟和具體實施計劃。

    逐步規范運行

    2006年，太鋼進一步擴大培訓對象和人數，按照培訓對象的不同，分成與項目推進相結合的培訓和獨立的六西格瑪課程培訓；采用外聘專家培訓、公司集中組織內部培訓和公司各單位自主培訓等方式，確定不同的培訓內容和培訓方法，并分階段逐步實施培訓。

    根據公司戰略目標、年度預算等，經過項目預選和階段學習、評審后，太鋼分兩批確定了改進項目，涉及20多個單位和部門，覆蓋面進一步拓展，從礦山系統到主線生產，覆蓋了從產品制造到產品銷售的全流程，同時也包括裝備、環保、電力等主要保障部門。項目的類型更加多樣化，除質量改進類、縮短交貨期類，還有計量檢測、設備保障、能源管理等管理類項目。

    2006年5月，太鋼從全公司范圍內招聘專職推進人員充實到六西格瑪辦公室，形成自己獨到的六西格瑪管理機制。為了確保培訓效果，集團制定了內部階段評審打分標準，出臺《太鋼六西格瑪管理辦法》、《太鋼六西格瑪帶級人員管理細則》、《太鋼六西格瑪項目管理細則》等規章制度，建立起以六西格瑪為中心的持續改進機制，確保公司六西格瑪管理長遠規劃的實現。在太鋼的項目推進情況記錄里，我們看到了這樣的記錄：某月上旬：DM（數據挖掘）階段培訓（黑帶5天，綠帶3天）；某月中旬：A階段培訓（黑帶5天，綠帶3天）；某月下旬：DM階段評審；某月下旬：C階段培訓……

    為使各單位的技術領頭人增強對六西格瑪知識的理解和掌握，更好地指導黑帶/綠帶學員進行項目改進，集團特組織黑帶大師班，參訓人員為各單位的總工、副總工、質量主管等。按照項目篩選流程， 太鋼在2007年6月又啟動了新一輪六西格瑪改進項目，項目覆蓋面比2006年進一步擴大，同時部分二級單位也自主實施了內部六西格瑪改進項目。2007年，太鋼著手培養企業內部的六西格瑪講師，建立內部黑帶講師隊伍。集團經過兩次選拔，選出20余名學員參加集團的黑帶講師培訓，又挑選其中的部分優秀學員參加中國質量協會六西格瑪推進委員會舉辦的資深黑帶培訓班，逐步培養、建立企業內部的六西格瑪講師隊伍。

    成效與挑戰并存

    太鋼在實施六西格瑪管理的初期也遇到不少障礙與挑戰。首先，由于首期2005年的推行規模不大，范圍主要是兩大主線產品的質量與產品交期，在全公司的影響力有限。而且，由于太鋼在同一時期所推進大事較多，如不銹鋼新項目的投產和信息化項目的上線運行等，學員中骨干力量的投入不足，導致個別項目進展滯后。管理類項目的數據積累不足，項目進展緩慢。此外，組織機構成員主要為兼職人員，在六西格瑪項目管理與推進方面投入精力不足。但隨著太鋼信息化系統的上線運行、六西格瑪管理的強化和項目覆蓋面的拓展，上述的問題都逐步得到改進。

    太鋼通過實施六西格瑪廣泛地培訓了人才：自2004年開始，每年培訓人數都在300人以上。2006通過全國注冊黑帶考試的人數達60余人。2007年參考人數占全國報考總人數的40%以上，中國質量協會和山西省質量協會的領導親臨督考，太鋼總經理和總工程師前住考場看望了監考人員及考生，最終有241人通過考試，占全國通過總人數的約三分之一。

    黑帶、綠帶改進項目成功，收益頗豐，2005年15個黑帶項目改進后年度獲益近9000萬元，2006年項目年收益超過2億元。

    太鋼設計了獨具特色的六西格瑪徽標，于2007年1月1日起正式在全公司范圍內啟用，并制成徽章，發放到所有相關人員，激發佩戴人員對六西格瑪的投入熱情。太鋼圓潤、流暢的六西格瑪徽標，寓意企業堅持用數據說話，精細管理，精細操作，展示數字太鋼、精細太鋼和品牌太鋼的文化追求。

    以六西格瑪為中心的改進體系的建立、改進項目的推進和技術的廣泛應用，促進了太鋼產品質量的提升。不銹鋼冷軋板、不銹鋼熱軋中板、冷軋硅鋼等重點產品主要實物質量指標水平超過上年，并呈逐月上升趨勢。以六西格瑪為中心的改進體系的推進，促進了改進效率的提升：目前集團15個主線生產單位建立了100余個統計過程控制點，提高了關鍵工序的控制能力；質量管理人員和工程技術人員能熟練運用六西格瑪的工具和方法進行日常的質量分析和質量改進。以六西格瑪為中心的改進體系的形成，成為太鋼推行卓越績效模式的重要內容。

    太鋼成功的三個原因

    太原鋼鐵集團在推進六西格瑪管理方面之所以取得如此的成功，歸納起來有幾個重要方面值得國內企業借鑒。

    公司的高層領導不僅重視并且能做到親身參與（如參加倡導者培訓、啟動會，組織考試，聽項目階段匯報、總結會等），對六西格瑪的戰略定位很清晰，目標很明確（見太鋼的六西格瑪管理有４個愿景），制定了六西格瑪的５年發展規劃。這是六西格瑪管理關鍵成功要素的第一點。

    正式啟動前的準備工作充分。所有中高層甚至部分基層管理者先參加倡導者培訓、六西格瑪基礎知識培訓，提高了認識，統一了思想、明確了目標，對后續的正式啟動黑帶、綠帶培訓和改進項目做好積極的思想準備。

    采取“重點導入”方式，以重點產品的質量、交貨期、產能為突破點，選擇優秀的骨干參與黑帶綠帶學習和改進項目，并對關鍵崗位明確了黑帶、綠帶的資格要求，同時，每年還組織參加全國注冊黑帶考試。這種種舉措都極大地激勵太鋼的干部、骨干學習六西格瑪的積極性。這是六西格瑪管理關鍵成功要素的第二點。

    企業六西格瑪辦公室發揮了積極主動的作用，組織建立并完善了六西格瑪管理基礎支持體系（管理組織、人力資源管理制度、各種配套的管理制度、文化氛圍營造等一些有效的管理推動工作），為六西格瑪管理的順利實施起到了保駕護航的作用。這是六西格瑪管理關鍵成功要素的第三點。

    由于以上關鍵的方面都做得到位，故太鋼的六西格瑪管理進展比較順利，取得的成績比較突出，值得我們學習和借鑒。（彭娟）