長安鈴木作為大型汽車制造企業(yè)，十五年的IT建設(shè)，形成了30多個大小管理信息系統(tǒng)，如此大的投入沒有真正給長安鈴木帶來業(yè)務(wù)的敏捷，卻帶來一系列的煩惱，甚至由于流程的問題影響到產(chǎn)品開發(fā)，導(dǎo)致新產(chǎn)品延后上市。經(jīng)測算，產(chǎn)品推遲上市三個月，雖然長安鈴木是做經(jīng)濟型轎車的，平均每臺車8萬元，保守估計，3個月5000臺車，直接影響銷售收入4億。長安鈴木希望，在下一個產(chǎn)品的開發(fā)過程中能夠把這個問題解決掉。

　　按需開發(fā)帶來的煩惱

　　重慶長安鈴木汽車有限公司（以下簡稱長安鈴木）在建廠一開始就秉承日本企業(yè)先進的管理理念，注重以IT手段提升企業(yè)的管理水平。

　　從1994年到2002年，由各個部門提出一些需求，然后由信息系統(tǒng)部來進行開發(fā)。陸續(xù)引進和開發(fā)了ERP、PDM、OA等等30多個大小管理信息系統(tǒng)，涵蓋了生產(chǎn)管理、售后服務(wù)、品質(zhì)檢驗、采購管理、設(shè)備管理、財務(wù)管理等各領(lǐng)域。

　　按需開發(fā)的結(jié)果是，導(dǎo)致公司內(nèi)部存在很多的信息系統(tǒng)，單由技術(shù)中心開發(fā)的信息系統(tǒng)就達五六個，每一個系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間沒有交集，成了獨立成長的信息孤島；不同的部門之間各自形成標準和規(guī)則，成了彼此隔離的業(yè)務(wù)團隊。

　　隨著對IT系統(tǒng)的認識和使用的逐漸深入，各部門用戶對信息系統(tǒng)提出了進一步的要求。比如不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)漫游查詢的需求以及實時報表快速部署的需求等等。

　　雖然有這么多的信息系統(tǒng)，但卻沒有起到?jīng)Q策支持作用。企業(yè)高層時常會提出一些需求，IT人員需要根據(jù)這些要求隨時從海量數(shù)據(jù)中找到需要的數(shù)據(jù)。比如說領(lǐng)導(dǎo)問到單車成本已經(jīng)降了多少？IT人員需要到PDM系統(tǒng)中找已經(jīng)國產(chǎn)化的零件，國產(chǎn)化之后的價格和PDM的價格差，要從采購系統(tǒng)中找出這個零件和哪些車有關(guān)，哪些車降了多少錢，生產(chǎn)了多少臺，把這些數(shù)據(jù)快速算出來，構(gòu)建報表展現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)看需要花費他們大量的精力。

　　長安鈴木在一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是產(chǎn)品開發(fā)、跨平臺的數(shù)據(jù)庫維護和協(xié)同處理，以及圍繞產(chǎn)品開發(fā)的動態(tài)過程等，沒有明確的規(guī)則，沒有建立跨部門、跨平臺的流程系統(tǒng)。現(xiàn)在公司的PDM和ERP沒有數(shù)據(jù)參數(shù)的通道，要實現(xiàn)流程信息和各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換，無法消除人為的錯誤，提高各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性，這就導(dǎo)致了公司信息系統(tǒng)的混亂和低效。

　　實際上早在六年多前，技術(shù)中心技術(shù)管理所所長連明源就注意到公司的產(chǎn)品開發(fā)過程存在問題，正常生產(chǎn)情況下，對產(chǎn)品開發(fā)動態(tài)過程的把控需要信息化的支持，但當(dāng)時公司在這一塊幾乎沒有任何支持。

　　煩惱后的反思

　　不同用戶對于信息系統(tǒng)的應(yīng)用需求是不一樣的，普通用戶更希望直接通過信息系統(tǒng)的前臺獲取信息進行業(yè)務(wù)處理；專業(yè)用戶卻需要通過后臺獲得更多的數(shù)據(jù)進行業(yè)務(wù)開發(fā)和應(yīng)用；而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)則希望通過系統(tǒng)抽取相關(guān)信息，通過系統(tǒng)進行匯總、分析，形成管理決策信息，便于企業(yè)經(jīng)營決策分析。

　　長安鈴木的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)有四個，包括ERP、供應(yīng)鏈管理、分銷系統(tǒng)、車間制造執(zhí)行系統(tǒng)。原來的系統(tǒng)與系統(tǒng)之間只是通過流程進行控制，在數(shù)據(jù)層面還沒有做到集成。流程控制通過人工操作，數(shù)據(jù)的互動通過紙質(zhì)或電子介質(zhì)傳遞，而不是直接和相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)進行連接。系統(tǒng)間連而不動，就有可能造成系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的不一致，或數(shù)據(jù)更新的延遲。

　　不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不容易“發(fā)生關(guān)系”，面對各部門、各層面人員的報表實時產(chǎn)生的強烈要求，傳統(tǒng)系統(tǒng)的智能化不足，無法兼顧不同用戶的應(yīng)用特點。流程和數(shù)據(jù)系統(tǒng)分離帶來的代價是，大量重復(fù)的手工勞動，管理效率低下，管理成本高;數(shù)據(jù)不一致，準確性差，不能實時統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

　　能否讓業(yè)務(wù)流程“流”得更快，能否確保項目主管實時掌握業(yè)務(wù)進，能否確保業(yè)務(wù)執(zhí)行不出現(xiàn)缺漏、混亂現(xiàn)象，能否為管理改進提供數(shù)據(jù)支持？如何破解這些問題，已經(jīng)不是簡單地將各個獨立的系統(tǒng)信息加以集成就能夠解決。

　　引入SOA

　　長安鈴木的關(guān)鍵核心系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了以ERP為中心，集成DMS，覆蓋整個供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)架構(gòu)。但是，目前所遇到的一個很大的問題是產(chǎn)品研發(fā)過程中的流程管理。

　　“因為我們的發(fā)展過程已經(jīng)從公司成立初期的引進外方的成熟產(chǎn)品，到目前發(fā)展到與外商同步開發(fā)產(chǎn)品階段。我們在做一個新產(chǎn)品開發(fā)的時候，實際上有幾百種零件都在同時做本地化工作。每一個零件的本地化過程會涵蓋公司的設(shè)計、品質(zhì)、生產(chǎn)制造、采購和制造車間等關(guān)鍵部門，這種跨部門的協(xié)同和流程在開發(fā)的過程中是非常重要的。但是，幾百個零件同時在做的時候，就難免會出現(xiàn)一些流程的斷點，或者在某個業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)問題，最后的結(jié)果是影響到整個產(chǎn)品的制造或上市時間，這是我們面臨的最大的問題。” 長安鈴木信息系統(tǒng)總監(jiān)董斌坦言。

　　為了更好解決流程管理中存在的靈活性不足等問題，2007年10月長安鈴木引入SOA架構(gòu)來改善流程管理。“我們的目標是解決整個公司級的流程管理，流程管理系統(tǒng)能夠直接在流程的關(guān)鍵節(jié)點將相關(guān)數(shù)據(jù)直接與應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生交互，解決數(shù)據(jù)處理及時性和不一致。” 董斌說。

　　作為引入SOA構(gòu)架的決策人之一，董斌坦言選擇的過程比較復(fù)雜，“SOA畢竟是一種新的理念和新的系統(tǒng)服務(wù)模式”，最終，長安鈴木選擇了IBM的解決方案。

　　許多企業(yè)可能是采用SOA解決這樣的問題，但是長安鈴木發(fā)現(xiàn)部門之間很容易脫節(jié)，并且流程的靈活性很不夠。原來的流程可能是片段的，不能自動觸發(fā)相關(guān)流程。比如在價格產(chǎn)生前，采購部門要對供應(yīng)商相關(guān)過程進行控制，按照原有的流程，只有價格決定后再在系統(tǒng)里輸入，也就是實際的價格數(shù)據(jù)并不是直接通過流程寫到應(yīng)用系統(tǒng)中的。

　　長安鈴木在引入SOA后，并沒有拋棄原有的系統(tǒng)和模式，而更多的是應(yīng)用SOA構(gòu)架理念對系統(tǒng)進行重新梳理和組合，從而更好地對公司管理流程進行優(yōu)化。

　　沿著SOA方向前進

　　SOA引入后，就是服務(wù)的具體實施。

　　長安鈴木對原有的開發(fā)流程進行優(yōu)化，原來可能是部門與部門之間的流程有斷點，現(xiàn)在是站在整個產(chǎn)品的開發(fā)過程中，從拿到設(shè)計任務(wù)開始，這個零件是要繼續(xù)進口還是自己開發(fā)，就要到整個流程中去驅(qū)動，一直到把整個產(chǎn)品最后出來，把它打通。

　　通過流程的優(yōu)化以后，在流程和原有的用戶系統(tǒng)實現(xiàn)交互。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，EPR也好、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)也好，暫時這些系統(tǒng)不會切換到SOA架構(gòu)上。那么，通過新的流程，在關(guān)鍵的流程控制點形成相關(guān)的系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以后，實現(xiàn)與后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接的數(shù)據(jù)交互或集成，解決了系統(tǒng)與系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)維護的及時性和不一致性問題。

　　長安鈴木原有的流程是分散在各個部門里，等到問題暴露的時候已經(jīng)遲了。通過新的流程優(yōu)化，對整個流程進行監(jiān)控，這就意味著可以發(fā)現(xiàn)整個流程上的一些點是不是已經(jīng)出了問題，從而提前進行干預(yù)，保證整個產(chǎn)品的進度，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的監(jiān)控。

　　董斌笑言自己邊實施邊學(xué)習(xí)，“SOA真正投入使用還是需要過程，不可能如搭積木一樣簡單。”他說，一方面，因為涉及到公司級流程，關(guān)系到各個部門的工作方式以及管理流程，需對企業(yè)的應(yīng)用需求進行重新梳理和優(yōu)化；而另一方面，SOA是個新的構(gòu)架和理念，包括開發(fā)人員在內(nèi)，學(xué)習(xí)使用和進行實際開發(fā)都有一個過程。

　　何為SOA

　　SOA 是面向服務(wù)的架構(gòu)，既是一種IT戰(zhàn)略，也是一種商業(yè)戰(zhàn)略，它把包含在各種企業(yè)應(yīng)用中的分散的功能組織為可互操作的、基于標準的服務(wù)，而這些服務(wù)可以再被迅速組合和重用以滿足業(yè)務(wù)需求。

　　IBM軟件集團WebSphere軟件、SOA戰(zhàn)略、渠道、市場全球副總裁Sandy Carte認為：與其說是一種技術(shù)，不如說是一種的思維方式。它是一項大膽的基礎(chǔ)架構(gòu)變革議程，表達如何通過技術(shù)和協(xié)同工作來實現(xiàn)文化變遷。它的普及不是大規(guī)模宣傳的結(jié)果，而是對SOA作為一種使業(yè)務(wù)和IT系統(tǒng)更密切結(jié)合的演化的認知。這種演化是震撼的，必將為企業(yè)的成功帶來深遠的影響。