隨著WTO的進(jìn)一步深入和近幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)的快速發(fā)展，很多的企業(yè)都正在或準(zhǔn)備執(zhí)行信息產(chǎn)業(yè)部“走出去”的戰(zhàn)略，進(jìn)行海外并購涉足海外市場(chǎng)，為企業(yè)謀求更大的國(guó)際化發(fā)展空間。

　　在國(guó)際化并購的第一次浪潮中，TCL是第一個(gè)吃螃蟹的人之一。在這第一次的吃螃蟹過程中，TCL確實(shí)碰到了很多的未曾經(jīng)歷的困難，但也積累了很多的經(jīng)驗(yàn)并培養(yǎng)了中國(guó)第一批國(guó)際化的人才。筆者從2004年到2008年一直參與TCL彩電業(yè)務(wù)國(guó)際化購并與整合的整個(gè)過程。特別是在IT整合方面工作，有些經(jīng)驗(yàn)和感觸，整理下來，希望能與IT同行和國(guó)內(nèi)的企業(yè)共勉。

　　國(guó)外IT的普遍狀況

　　系統(tǒng)復(fù)雜陳舊

　　由于國(guó)外的IT發(fā)展比較早，企業(yè)信息化程度比較高，并且很多的IT系統(tǒng)由于建設(shè)歷史比較悠久，并在后續(xù)的業(yè)務(wù)應(yīng)用中不斷進(jìn)行升級(jí)，導(dǎo)致IT系統(tǒng)繁多、復(fù)雜和異構(gòu)。在TCL購并Thomson TV業(yè)務(wù)之初，海外支持業(yè)務(wù)運(yùn)作的IT應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)量多達(dá)113個(gè)，很多系統(tǒng)都有超過18年以上的歷史。由于大量的采EDI和Interface進(jìn)行系統(tǒng)關(guān)聯(lián)而導(dǎo)致應(yīng)用構(gòu)架錯(cuò)綜復(fù)雜。

　　IT成本高

　　根據(jù)Garner 2003年對(duì)消費(fèi)電子類企業(yè)的調(diào)查結(jié)果，歐美企業(yè)IT投入平均占到營(yíng)業(yè)收入的2.42％。TCL多媒體在2004年兼并Thomson之初，海外IT費(fèi)用與總營(yíng)業(yè)收入的比例也大約接近這個(gè)水平。總體IT投入水平，國(guó)外比國(guó)內(nèi)要高很多。

　　海外IT成本高，主要在于以下兩個(gè)方面。

　　其一是人工成本高。以美國(guó)的為例，其SAP R/3相近經(jīng)驗(yàn)和水平的實(shí)施顧問，人工成本大約是國(guó)內(nèi)的3～4倍。

　　其二是IT系統(tǒng)復(fù)雜，封閉陳舊，導(dǎo)致運(yùn)維成本高。比如Thomson在北美用的Mainframe系統(tǒng)，其運(yùn)維工程師的人工成本比資深的SAP顧問還高，并且由于系統(tǒng)封閉，運(yùn)維難度很高，效率低。

　　業(yè)務(wù)對(duì)IT的依賴程度高

　　由于員工成本高，歐美企業(yè)的IT應(yīng)用覆蓋率很高，以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和提高工作效率；另外，在歐美的商業(yè)環(huán)境中，社會(huì)化分工很細(xì)，大量采用服務(wù)外包的形式，企業(yè)間的分工協(xié)同非常密切，而這樣的協(xié)同商務(wù)也要求必須依靠電子驅(qū)動(dòng)。例如沃爾瑪在多年以前就已經(jīng)停止了所有傳統(tǒng)的下單方式，所有的訂單必須通過EDI方式進(jìn)行電子交互。

　　以TCL為例，彩電業(yè)務(wù)在北美的營(yíng)業(yè)額大約6億美元，總員工數(shù)量約80人。所有的業(yè)務(wù)運(yùn)作領(lǐng)域，包括訂單處理，財(cái)務(wù)處理，物流運(yùn)輸倉儲(chǔ)，計(jì)劃采購，甚至是進(jìn)出口報(bào)關(guān)和對(duì)賬，都在IT系統(tǒng)中運(yùn)作完成。并且所有與第三方的業(yè)務(wù)交互，都必須通過EDI和Interface進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接完成。沒有IT，業(yè)務(wù)運(yùn)作寸步難行。

　　國(guó)際化并購時(shí)的IT準(zhǔn)備

　　商務(wù)談判階段

　　IT是國(guó)際化企業(yè)運(yùn)作的神經(jīng)中樞，對(duì)于國(guó)際化并購來說，也是能否成功的關(guān)鍵。明基對(duì)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)并購的失敗很重要的原因之一就是IT整合的失敗。因此，在購并談判的盡職調(diào)查階段就必須有充分的IT參與。首先進(jìn)行IT狀況調(diào)查，包括IT預(yù)算與費(fèi)用，IT應(yīng)用構(gòu)架，基礎(chǔ)構(gòu)架，IT治理結(jié)構(gòu)的全面調(diào)查。對(duì)被購并公司IT的盡職調(diào)查報(bào)告是制定未來IT整合策略和計(jì)劃的基礎(chǔ)，也能對(duì)被購并的IT資產(chǎn)提供一個(gè)較為合理的價(jià)格評(píng)估。

　　對(duì)于購并合同中的IT部分，除了技術(shù)和資產(chǎn)等細(xì)節(jié)，還要重點(diǎn)關(guān)注以下兩點(diǎn)：首先必須明確雙方的責(zé)任和懲罰性約束條款。因?yàn)樵谫彶⑼瓿珊蟮腎T整合與剝離過程中，被購并公司往往會(huì)處于較為主動(dòng)有利的地位；另外一方面，保留計(jì)劃更改和IT服務(wù)性合同條款與費(fèi)用等可變更的靈活性。這是由于購并完成后的業(yè)務(wù)整合，包括IT整合不可能是完全按既定的計(jì)劃一帆風(fēng)順的，肯定會(huì)存在調(diào)整和變化。比如TCL與Thomson合并后的IT整合計(jì)劃，就從一開始的1年時(shí)間完成，最終延伸到3年的時(shí)間才全部完成，但I(xiàn)T費(fèi)用也由于有相應(yīng)的保護(hù)性條款，而實(shí)現(xiàn)了3年總共1700萬美元的費(fèi)用下降。

　　IT基礎(chǔ)

　　IT是一個(gè)企業(yè)固化業(yè)務(wù)流程、職責(zé)功能和實(shí)現(xiàn)垮區(qū)域溝通協(xié)作的最好工具，是企業(yè)“內(nèi)功”的最重要組成部分。任何企業(yè)的購并都涉及到流程的整合，涉及到跨區(qū)域的業(yè)務(wù)協(xié)同，涉及到總部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理向海外的延伸。特別是海外的企業(yè)，靠“人治”是行不通的，必須依靠規(guī)范，穩(wěn)定的運(yùn)作機(jī)制和流程進(jìn)行管理。沒有IT固化的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程將很難于面對(duì)購并后所面臨的各種各樣困難的沖擊。而另外一方面，沒有IT支持，將很難保證對(duì)海外業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管控的及時(shí)性和透明度，例如財(cái)務(wù)狀況的把控。而這往往是購并企業(yè)管理失控和出現(xiàn)巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的問題所在。

　　聯(lián)想能夠成功購并并整合IBM的PC業(yè)務(wù)，其中成功關(guān)鍵的原因之一就是因?yàn)槁?lián)想有非常夯實(shí)的IT基礎(chǔ)。

　　人才儲(chǔ)備

　　人才是一個(gè)企業(yè)最重要的資源和成功的保證,沒有相應(yīng)的國(guó)際化的人才，特別是管理人才，將很難保證國(guó)際化的成功。IT對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)來說，不論是從支持國(guó)際化業(yè)務(wù)運(yùn)作的角度，還是從投入費(fèi)用的角度，都是舉足輕重的。毫無疑問，一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，需要有國(guó)際化的IT人才，特別是CIO及其領(lǐng)導(dǎo)的CIO Office，再由一個(gè)國(guó)際化的CIO帶領(lǐng)一個(gè)國(guó)際化的IT團(tuán)隊(duì)。縱觀這三年多的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為一個(gè)國(guó)際化的CIO必須具有以下幾個(gè)方面的能力和經(jīng)驗(yàn)：

　　◎ 具有國(guó)際化企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)、能力；

　　◎ 優(yōu)秀的業(yè)務(wù)參與能力和業(yè)務(wù)敏感性。對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理,包括財(cái)務(wù)管理,物流供應(yīng)鏈管理,分銷進(jìn)銷存管理,企業(yè)決策支持,企業(yè)辦公自動(dòng)化，售后服務(wù)等等,有充分的理解,并能夠結(jié)合IT應(yīng)用工具提出流程優(yōu)化方案；

　　◎ 具有貫通中西的業(yè)務(wù)參與和管理能力。能夠充分理解國(guó)內(nèi)母公司的戰(zhàn)略意圖、文化、業(yè)務(wù)流程和公司運(yùn)作機(jī)制；又具有海外IT業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，包括IT外包服務(wù)管理，國(guó)際商務(wù)談判，海外分支機(jī)構(gòu)的IT治理等等；

　　◎ 領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力強(qiáng)，具有優(yōu)秀的員工管理和團(tuán)隊(duì)管理能力；

　　◎ 優(yōu)秀的溝通能力。嫻熟的英文、中文溝通能力是必須的條件，并且要求最好具有海外工作背景和經(jīng)歷；

　　◎ 具有多個(gè)大型IT項(xiàng)目，特別是海外或全球性項(xiàng)目的成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)；

　　◎ 深厚的IT背景。在企業(yè)應(yīng)用軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、信息安全等各個(gè)IT領(lǐng)域都具有夯實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　國(guó)際化所碰到的主要風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的IT策略

　　財(cái)務(wù)失控風(fēng)險(xiǎn)

　　被購并的海外企業(yè)或業(yè)務(wù)，往往都是由于盈利能力差，甚至是虧損而被迫“斷臂”的。在購并之前和購并之后，財(cái)務(wù)上的虧損都是最大的風(fēng)險(xiǎn)。購并后的企業(yè)若不能及時(shí)，準(zhǔn)確的管控到各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別的海外分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)狀況，將很可能是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，往往甚至到年底財(cái)務(wù)盤點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)一個(gè)巨大的經(jīng)營(yíng)虧空。而這時(shí)候，你也許已經(jīng)無能為力了，除非你有多到用不完的現(xiàn)金。

　　IT系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)很好的建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)狀況提供及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)提示，盡早地發(fā)現(xiàn)問題，讓企業(yè)高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可視化經(jīng)營(yíng)。全球整合統(tǒng)一的IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)管理層及時(shí)把握各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作和財(cái)務(wù)狀況。但很多的企業(yè)在購并完成之初的IT系統(tǒng)還都是離散的，在這種情況下，可以先統(tǒng)一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入和格式標(biāo)準(zhǔn)，通過合并報(bào)表工具實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的快速整合，滿足財(cái)務(wù)管理的要求。

　　只有通過IT實(shí)現(xiàn)對(duì)海外財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控和快速響應(yīng)，才能有效的察覺和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

　　由于國(guó)外的市場(chǎng)模式，法律法規(guī)，社會(huì)保障體系，人文文化，工作方式與習(xí)慣等等方面與國(guó)內(nèi)的不同，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在公司運(yùn)作體制、業(yè)務(wù)流程、職責(zé)分工等方面都存在一定的差異。任何企業(yè)在購并后都存在業(yè)務(wù)整合的問題，并且由于以上的較大差異，這樣的整合難度一般較大。

　　對(duì)于海外業(yè)務(wù)的整合與管理，不能依靠“人治”，而必須依靠“法治”。通過規(guī)范、穩(wěn)定的流程進(jìn)行管理、溝通與協(xié)作，靠流程說話。例如財(cái)務(wù)控制流程，全球采購流程等等。在這方面，IT能夠給予這樣的業(yè)務(wù)整合提供強(qiáng)有力的支持，甚至很多業(yè)務(wù)整合的策略通過IT進(jìn)行固化推進(jìn)能夠達(dá)到事半功倍的效果，大大的降低業(yè)務(wù)整合的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

　　全球IT整合中的普遍策略

　　IT整合方式

　　對(duì)于購并后的IT整合，無外乎存在以下的三種方式：保留兩套系統(tǒng)并行運(yùn)行，并通過外掛系統(tǒng)對(duì)這兩套系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接和數(shù)據(jù)合并匯總；保留強(qiáng)勢(shì)一方的系統(tǒng)，將另一方系統(tǒng)的數(shù)據(jù)倒入到保留的系統(tǒng)中；重新規(guī)劃和建設(shè)新系統(tǒng)，替換老系統(tǒng)。這三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，必須根據(jù)每個(gè)公司具體情況做規(guī)劃。

　　成本優(yōu)先，快速整合

　　相對(duì)于國(guó)內(nèi)，海外的IT成本往往較高。IT整合的當(dāng)務(wù)之急就是甄別所有IT服務(wù)的內(nèi)容和價(jià)值，快速剔除或轉(zhuǎn)移高成本、低收益的IT應(yīng)用或服務(wù)。在整合之初就可以確定一些這樣的“速贏”項(xiàng)目，但必須以保證業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作為前提。

　　快速進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研，形成IT戰(zhàn)略規(guī)劃和IT整合方案

　　若在購并之前就已經(jīng)完成了IT戰(zhàn)略和整合方案，那就迅速的按照明確的IT戰(zhàn)略和方案進(jìn)行全球的IT整合。但一般來說，在購并之前就完成整合的IT戰(zhàn)略方案是比較難的，至少是在購并完成后這樣的方案還必須經(jīng)過優(yōu)化和細(xì)化。

　　明確的全球IT戰(zhàn)略規(guī)劃和整合方案是后續(xù)IT整合的指導(dǎo)性綱領(lǐng)，并且這樣的規(guī)劃方案和計(jì)劃必須有足夠的提前期知會(huì)海外的業(yè)務(wù)部門和被購并公司，以便協(xié)同項(xiàng)目計(jì)劃和后續(xù)的工作。因?yàn)槿魏我粋€(gè)IT整合工作都是必須由IT部門，業(yè)務(wù)部門和被購并公司的IT共同協(xié)作完成的。

　　在保證業(yè)務(wù)運(yùn)作持續(xù)的情況下，逐步的進(jìn)行系統(tǒng)剝離

　　保證業(yè)務(wù)運(yùn)作的持續(xù)是任何IT整合方案都必須滿足的基本要求。對(duì)于等待剝離整合的系統(tǒng)要區(qū)分輕重緩急，抓大放小。一般來說首先整合ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)平臺(tái)，而相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以最后再處理。

　　與海外的業(yè)務(wù)和IT統(tǒng)一目標(biāo)和愿景

　　成功的IT整合離不開海外業(yè)務(wù)部門和IT部門的配合。在明確IT戰(zhàn)略規(guī)劃和整合計(jì)劃后，要第一時(shí)間和各個(gè)參與部門討論并達(dá)成共識(shí)，這樣才能保證后續(xù)工作的推進(jìn)能夠得到各參與部門積極的參與和配合，減少推進(jìn)的阻力。

　　集成統(tǒng)一的IT系統(tǒng)規(guī)劃目標(biāo)

　　對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)來說，構(gòu)筑全球統(tǒng)一、集成的IT系統(tǒng)是最理想目標(biāo)。全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)、采購平臺(tái)、供應(yīng)鏈平臺(tái)等等是構(gòu)筑全球業(yè)務(wù)管理和運(yùn)作的神經(jīng)中樞，是打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

　　根據(jù)各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況的不同，也許沒有辦法一開始就達(dá)成這樣的終極目標(biāo)。但任何一個(gè)IT動(dòng)作，包括短期和中期的IT計(jì)劃都必須朝著這個(gè)方向邁進(jìn)，才能保證IT發(fā)展的可持續(xù)性和避免以后的浪費(fèi)。