東阿阿膠擁有7個成員企業，3個分廠，其核心企業東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產基地，于1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業，1996年成為上市公司，累計融資5億多元，東阿阿膠主要生產中成藥、生物制劑、保健食品、醫療儀器、藥用輔料等6個門類的產品40余種，有員工2000余人，總資產達8.89億元,企業屬于流程型行業，但又有離散型的特征。

　　變革動因

　　競爭壓力是東阿阿膠集團有限公司(以下簡稱東阿阿膠)決策者最終決定實施E變革的主要動因。目前全國生產阿膠的廠商有幾十個，都在使出渾身解數，提高市場份額，而中國加入WTO后，他們又將面臨國外醫藥生產商的大舉進攻，國外醫藥公司擁有雄厚的資金實力、先進的技術和經營管理經驗。屆時，國內醫藥行業的市場競爭更將白熱化。

　　如何提升企業核心競爭能力成為東阿阿膠要解決的首要課題。而原有的管理信息系統已經成為公司發展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統相對獨立、開發環境和應用平臺差異大、信息代碼沒有統一標準、應用水平參差不齊，各子系統形成一個個信息“孤島”，難以實現企業內部的信息共享，限制了企業的發展。

　　與此同時，公司業務的高速增長也使東阿阿膠迫切需要改造系統。在企業內部，由于業務發展迅猛，企業出現產、供、銷脫節現象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制。在企業外部，由于市場變化快，企業所需的部分原材料也出現了供應不足或不穩定的情況。為保持東阿阿膠在國內阿膠市場老大的領導地位，公司果斷決定通過實施ERP，進行E變革。

　　選型波折

　　早在1998年，東阿阿膠的主要領導者就決定實施ERP系統。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠卻經歷了不少的波折，也有失敗的教訓。由于對ERP了解得不夠深入，企業在ERP軟件的選型上，疏于調查和科學論證，結果草率實施，造成ERP項目實施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業務人員的時間和精力，更重要的是影響了他們以后實施ERP的士氣，使他們產生了畏難情緒。

　　在第二次的ERP選型時，東阿阿膠及時總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組，并制定三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較，甄選出技術、功能一流，并適用于企業自身行業特點的ERP產品;二是認真考察ERP生產廠商，這主要是考慮到ERP實施的難度較大，軟件商如果缺乏經驗或沒有長遠發展戰略，對實施企業來說，風險都是巨大的，三是避免軟件選型流于形式，避免徇私舞弊情況發生。

　　經過對國內外數家ERP軟件提供商的考察和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳ERP。和佳ERP不僅可以運行在WindowsNT+SQL Server等小型平臺上，而且可以運行在UNIX、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺上。東阿阿膠負責人說：“和佳ERP是國家863/CIMS主題專家組和中國軟件行業協會力推的國產優秀軟件產品，成功大中型企業用戶超過50余家。它能夠面對不同的行業提供成熟的解決方案，特別是和佳采用特殊的計算機方法，解決了流程行業和離散行業共用一套ERP系統的技術難題，因此成為我們的首選。”

　　實施過程中出現的問題及解決辦法

　　基礎數據收集困難 由于基礎數據的收集要占整個實施工作量的70%以上，許多業務人員既要完成本職工作，又要協助實施人員收集基礎數據，這給一線業務人員造成了很大壓力，實施進展緩慢。更糟糕的是，有的一線人員為了“應付”實施人員，不能保證數據的真實與可靠。這時，以集團秦玉峰副總經理為組長的項目領導小組發揮了重要作用，秦玉峰十分熟悉企業的業務流程，具備豐富的基層管理經驗，又熟悉ERP基本理論，在企業中威望較高。秦玉峰領導實施小組從基礎數據處理入手，聯合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數據整理工作，制定了詳細的編碼規則，對系統中現有的數據進行突擊整理，使基礎數據的收集工作得以高效率進行。

　　業務流程重組缺乏成效　東阿阿膠在開始實施ERP系統時，對業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成ERP功能難以全面發揮。為了保證業務流程重組體現ERP的管理思想，集團總經理親自督陣，按ERP實施的要求，對組織結構、部門職能、崗位職責、權力利益等重新調整、劃分和分配，確保業務流程重組的適用性和有效性。

　　員工障礙　員工的畏難情緒和計算機應用水平不一，造成系統培訓難度較大。東阿阿膠把培訓工作劃分為三個步驟進行：第一個步驟是理解概念，正確將員工引入ERP及其單元技術，讓他們在軟件系統上達到會用的程度;第二個步驟是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去;第三個步驟是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。

　　重塑企業價值

　　東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業價值。經過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自已的ERP系統，該系統以供需鏈管理為核心，以客戶關系管理為重要支撐，強調生產、采購、與庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監控，確保資金的效用。整個項目采用了和佳ERP系統近30個功能模塊，涉及企業的人、財、物、產、供銷、預測、決策等諸方面的工作。他們還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等功能。

    完善供需鏈　東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網絡通訊技術把客戶需求和企業內容的活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業，包括原材料供應商、產品制造商、分銷部與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發，實現了企業外部資源與內部資源的重組，大大改善了企業的物流與信息流運轉的效率，消除了中間冗余環節，有效地控制和降低了庫存與生產成本。

　　優化客戶關系　由于市場消費的理性化和個性化，同類產品在價格和性能上的差距大大降低，要想突出產品的個性，獲得顧客的青睞，服務能力是企業制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設計客戶關系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務只體現在直接業務部門，如銷售部門、售后服務部門。通過新的ERP系統，東阿阿膠對客戶的服務還跨越到產品設計部門、生產制造部門、審計部門、財務部門等多個部門。

　　更新生產體系　　吸收了準時生產(JIT)、全面質量管理(TQC)等新的管理思想，東阿阿膠實現了對企業生產工作的全面管理，東阿阿膠實現了對企業生產工作的全面管理，做到了用計算機編制各級生產計劃、實施各級生產統計，實現了生產與銷售、供應、財務等各個部門的協調與統一的綜合管理。其中，生產計劃子系統是生產管理子系統的入口點，根據銷售預測數據，能自動生成計劃安排生產項目，它的物料需求子系統是生產管理的核心，實現了將主生產計劃安排生產的產品分解成各種中間產品的生產計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產計劃、車間作業管理、連續式生產、能力需求計劃、庫存管理和生產數據等子系統，形成了一個能夠及時反映企業需要生產什么、什么時候生產、生產多少的動態閉環計劃系統。

　　一體化管理　東阿阿膠通過帳務管理、財務、分析、費用管理、成本模擬等方式，把東阿阿膠的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產、銷售、庫存、供應、質量等企業各個業務環節的信息集成與共享，實現了現代企業的人、財、物、產、供、銷的一體化管理。如：帳務子系統的應用，不僅可以指導庫存、生產、采購、銷售等系統的應用，還可以為領導決策提供重要的信息來源;財務報表子系統可以直接從帳務子系統讀取數據，完成表內和表間的數據運算，還可以通過定義，將不同的帳務數據合并生成報表，從而適用于集團的財務管理等。

　　為人著想　實施中，設計人員反復強調要使系統發揮每一位員工的積極性和創造性，他們給每位員工制定一個工作評價標準，并以此作為獎勵標準。在系統中每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監和銷售行政總監這兩個職位開始，然后是分公司經理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表等逐級推行。

　　經驗和體會

　　轉變觀念難　實施中最關鍵的是轉變企業觀念。如果企業的領導人不能正確認識ERP，就不會有上ERP的決心;認識了ERP，但對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實施。

　　有所不為　東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用兩年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產的副總、主管財務的副總召開聯席會議，篩選了最迫切的“需求”進行重點和優先實施。對于一些簡單的、技術和實施上相對較容易的需求，留給企業的技術人員解決。

　　管理創新　實施ERP成功的另一關鍵因素，是用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為，因為企業管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創新，ERP就不可能成功。

　　數據為本　ERP的實施，70%的工作是基礎數據的收集、整理和應用。不準確的數據肯定得不到準確的信息，準確但不規范的數據，只能在局部區域有效，準確但不實時的數據，只能在局部時間有效，而在整個系統中暢通無阻的只能是規范、準確且實時的數據。

　　切勿好高鶩遠　　實施ERP的目標是以更有效的方式實現對企業生產經營全過程的科學管理，因此一定要處理好科學性和實用性的關系，要避免只強調先進性、忽略了廠情和社會經濟環境，使ERP系統變成花架子，而在實用性上，既要考慮企業現狀，又要考慮未來發展的需要。

　　把握節奏　實施過程中，要遵循科學的實施方法，既不能操之過急，也不能把時間拖得太久。操之過急則可能“欲速則不達”，拖得太久則會推遲效益的獲取，不利于保持員工的工作積極性，因此成功的機會也會相應減少。

　　收獲成果

　　系統改造后，集團去年實現銷售4.15億元，利潤1.04億元、利稅1.79億元，分別比上年增長40.06%、66.73%和73.82%,全年的銷售費用率達21.7%，比年初的計劃目標降低了2.23%，節約費用1000.3萬元。通過推行比質比價采購管理，核心公司全年節約采購資金599.92萬元。去年全年集團在資金計劃上實現劃管理預算，并從下半年以后開始走向正軌，僅預算計劃的審減就達到1000多萬元。

　　從整體上看，通過ERP項目的實施，東阿阿膠集團建立了以財務管理為中心的企業管理新機制，加強了對成員企業資金使用的監管力度，使資金效益最優化。它的銷售公司、分廠和成員企業也實現了資金流、物流、信息流的一體化管理，并提高了整個企業計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，徹底解決了信息“孤島”現象，企業內外信息資源得到充分共享，同時增強了企業對市場迅速作出反應的能力。

　　東阿阿膠擁有7個成員企業，3個分廠，其核心企業東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產基地，于1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業，1996年成為上市公司，累計融資5億多元，東阿阿膠主要生產中成藥、生物制劑、保健食品、醫療儀器、藥用輔料等6個門類的產品40余種，有員工2000余人，總資產達8.89億元,企業屬于流程型行業，但又有離散型的特征。