無論是技術還是業務的整合，從業務角度推進的IT項目建設，讓泰康人壽占有先機。

　　ECM(企業內容管理平臺)系統與BPM(業務流程管理)的系統集成——擺在合作伙伴面前，這是一個他們從來沒有做過的項目。對于類似項目的經驗，似乎都要從這里開始累積。而在泰康人壽(以下簡稱泰康)看來，這個項目不過是IT規劃中的一個必要步驟。早在2000年，打出“信息技術是生產力”口號的泰康，率先在國內保險業完成了數據和業務處理的“全國大集中”。

　　數據大集中之后，業務大集中成為泰康人壽業務上面臨的最大的改變。在泰康人壽，從高層到基層都對信息技術蘊含的能量有著足夠的認識：從業務的角度推進IT項目的建設。2006年，基于業務模式的轉變讓這個考驗雙方的項目來到泰康。

　　后援式集中

　　一個重慶的客戶到泰康的某個區柜臺辦理自己的保險業務，只要提交了自己需要處理的問題，如果不是很緊急，他可以不必“守著柜臺”等待結果。

　　對于客戶而言，這可能只是一個小小細節的改變——不必等待，他所需要的只是在柜臺花費幾秒鐘。

　　實際上，無論客戶在重慶、上海，還是在東京、巴黎，無論今天在北京、還是明天在紐約，從34個泰康分支機構得到的后臺數據都來自同一個地方——北京的大集中數據系統。這個平時客戶“看不到”的后臺處理方式，就是在數據大集中后，保險業務上要實現的“前后臺”適度分離的“集中后援”模式。

　　這個模式是指從前交由各分支分別處理的核保、客戶服務、保全等業務，雖然還是由分散在各分支機構的專業人員進行操作，但他們都要通過一個系統進行操作，那就是遠在北京的大集中數據系統。

　　順理成章的第二層

　　“如果把ECM比喻成第一層，那么BPM則是第二層，客戶資源的整合則是正在建設的第三層。”項目負責人泰康人壽信息技術部總經理付剛這樣描述ECM與BPM的關系。

　　業務大集中帶來的是業務流程梳理的需要，而要談BPM系統，就必然要從ECM系統談起。如果公司不能對保單進行統一管理，核保環節就會常常出現和銷售部門沖突不斷、理賠風險也難以控制的情形。在這樣的情況下，即使數據實現了大集中，但業務還只能延續分區域進行、以線下手工操作為主的傳統模式。傳統模式存在著效率低下、人力成本耗費大、難以針對客戶提供高質量的一站式服務等問題。從IT的角度來看，占企業信息資源主體的保單信息沒有實現自動化的集中式管理，IT運營成本居高不下。

　　2006年3月開始實施、一年后結束的ECM系統，將公司以各類保單為主的表單影像化，實現對影像信息的集中管理和控制，進而按保險業務流程的推進方式來加強應用。該項目的建成形成了掃描影像取出、影像服務、影像存儲和系統管理等核心功能模塊。

　　而這個第一層系統的建成，讓第二層的工作流梳理系統建設順理成章、實施速度也很迅速。BPM系統從2007年年底開始實施，半年后正式上線。

　　BPM系統是指根據業務環境的變化，推進人與人之間、人與系統之間以及系統與系統之間的整合及調整的經營方法與解決方案的IT工具。這個系統能夠實現與ECM的集成，讓影像資料隨業務流程流轉;能與OA系統集成，采用LDAPSERVER技術，讓業務人員實現用戶統一登錄認證管理;與CSC個險核心業務系統集成，采用MQ&BO技術方式實現業務數據更新，第一時間體現數據的變化;與外包業務系統集成，實現外包錄入流程管理;還可以與SMS短信系統集成，通過短信實現客戶服務及時的后續服務跟進。

     “第一”的挑戰

　　一個計量單位的改變可以看出這個項目的成效。以往柜臺受理業務是以分鐘計，而現在最快捷的只需要3秒鐘。時間的縮短提升了客戶體驗，等待的焦慮不見了，而更為專業和規范的服務品質讓泰康留住了客戶善變的心。不僅是客戶的感覺好了，作為總公司也能從這個更加透明的信息過程中加強操作的可控、減少差錯。現在，這個系統受理保全業務，在泰康的分公司、中支到營銷服務部及縣域等各個下屬單位都得到了使用。

　　“系統使用簡單快速，客戶服務時效和質量大大提高。”這樣的反饋讓泰康人壽總公司信息新技術部感得很欣慰。

　　因為這個看上去實施得非常順利、應用效果也不錯的項目，實際上包含了諸多挑戰。“第一”的滋味，雙方都身有體會。作為合作伙伴在全球實施的第一個案例，很多技術上的細節都是雙方一起“摸著石頭過河”確定的。

　　不僅合作伙伴動用了全球實驗室的頂級技術人員，泰康人壽信息技術部也先后有30多名工作人員投入到該項目中，雙方一起切磋ECM-BPM系統集成技術。“以往我們建設信息系統，都需要從國外尋求既有案例學習經驗，現在歐美一些保險公司提到ECM和BPM的整合，都要求看看中國泰康的案例。”對于這一點付剛和泰康所有信息技術部門的員工一樣都非常自豪。

　　SOA是目標

　　BPM項目，使IT人員能從業務角度對企業業務發展提供更加靈活、高效的IT支持和服務，實現業務流程、業務規則和用戶界面的靈活定制和管理。

　　而正在建設中的第三層系統——客戶資源整合，則更為明顯地體現了泰康的目標：構建以服務為導向、以內容為驅動的企業應用架構體系。實際上，BPM通過捆綁其他應用系統的服務來制作并提供跨應用系統的BPM流程，也可以組合各個單純的業務服務生成新的服務，對其基本要素進行模塊化管理，并且可以循環使用，本身即基于SOA(ServiceOrientedArchitecture)架構。

　　“工作流系統開發方式的探索，為泰康以客戶為中心的運營建設和服務建設提供了可行的IT支持，同時為以SOA為理念的IT技術研發和內部系統架構做出了嘗試和探索。”談到BPM項目的經驗，付剛這樣認為。

    IT規劃為了貼合企業的現實需求做出調整，“沒有充足的時間和精力去全面實現SOA理念”，這是BPM項目帶給泰康的小小遺憾。在IT建設上一直勇于走在前面的泰康，下一站IT規劃也將從這小小的遺憾出發。