2008年11月17日，海南金盤電氣的SAP ERP項目三期工程成功上線。
　　“我們的ERP項目實施顧問明天撤離，你今天晚上能留下來跟項目組成員一起參加聯(lián)歡活動嗎？”11月6日，金盤電氣有限公司副總裁張乾榮盛情邀請前去采訪的記者。
　　在ERP上線前夜還能安排時間聚會，記者還真是第一次碰到這樣的事情。看得出來，金盤電氣對即將上線的這個信息化項目充滿了信心。
　　金盤電氣有限公司成立于1993年8月，1994年海口基地建成投產(chǎn)，生產(chǎn)以新型節(jié)能環(huán)保的輸變電設(shè)備為主的電氣產(chǎn)品，1998年公司在美國上市。2007年，金盤電氣銷售收入突破10億元，居海南省企業(yè)前40強。
　　“中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和社會的安定團結(jié)，為金盤電氣帶來了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的空間。海南省各級政府的大力支持和當?shù)氐膬?yōu)惠政策，也給企業(yè)不斷壯大提供了有利條件。” 張乾榮說。
　　1994年，投產(chǎn)后的金盤電氣開始生產(chǎn)干式變壓器。
　　自上世紀80年代末進入中國市場以來，傳統(tǒng)的油浸式變壓器越來越多的被干式變壓器所取代，干式變壓器在機場、地鐵、電站等一些重點公共場所得到了廣泛使用。可以說，公司趕上了非常好的發(fā)展機會。經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展，目前國內(nèi)干式變壓器生產(chǎn)企業(yè)有100多家，產(chǎn)品的同質(zhì)化程度也很高，但是真正具有競爭力、形成一定規(guī)模的企業(yè)不足10家，金盤電氣已經(jīng)位居國內(nèi)該行業(yè)前列。
　　通過多年努力，金盤電氣在國際市場成效非常明顯，訂單數(shù)量穩(wěn)定增長，保持著競爭力優(yōu)勢。面對嚴峻的金融危機，金盤電氣的重點是努力提高管理水平，積極開拓國際市場、鞏固國內(nèi)市場，控制成本和改善付款。
　　作為海南電氣龍頭企業(yè)，金盤電氣響應(yīng)政府新興工業(yè)要求，引進德國最先進的技術(shù)、設(shè)備，專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)節(jié)能環(huán)保型樹脂絕緣干式變壓器產(chǎn)品。
　　據(jù)了解，金盤電氣成立伊始就建立了研發(fā)機構(gòu)，構(gòu)建了自主研發(fā)和創(chuàng)新體制，不斷加大創(chuàng)新投入，在引進、吸收先進國家制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，不斷改進創(chuàng)新、研究開發(fā)，持續(xù)向市場推出新產(chǎn)品。目前，金盤電氣已經(jīng)能夠生產(chǎn)不同系列干式變壓器產(chǎn)品、高低壓開關(guān)柜、箱式變電站、電抗器以及其他特殊用途的多種電氣產(chǎn)品。
　　金盤電氣公司還十分注重企業(yè)信息化建設(shè)，把企業(yè)信息化建設(shè)作為重要的生產(chǎn)力，逐步建立金盤企業(yè)自己的數(shù)字化管理平臺。同時，金盤電氣還將經(jīng)營管理和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，實施品牌戰(zhàn)略，增強國內(nèi)市場競爭力，致力將“JST”品牌培育成為世界品牌，為海南經(jīng)濟發(fā)展做出突出貢獻。
　　通過多年努力，金盤電氣在國際市場成效非常明顯，訂單數(shù)量穩(wěn)定增長，保持著競爭力優(yōu)勢。面對嚴峻的金融危機，金盤電氣的重點是努力提高管理水平，積極開拓國際市場、鞏固國內(nèi)市場，控制成本和改善付款。
　　業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇信息化瓶頸
　　金盤電氣曾經(jīng)應(yīng)用過安易財務(wù)軟件、實施過利瑪ERP，對信息化工作可以說是相當重視的。由于發(fā)展初期專業(yè)人員缺乏，公司在信息化道路上也并非一帆風順。但正是這些坎坷的經(jīng)歷，讓金盤電氣SAP ERP的實施過程反而更加順利。
　　1996年，金盤電氣采用安易財務(wù)軟件，2000年，實施了利瑪ERP，開始接觸到ERP這個概念。但因信息化基礎(chǔ)薄弱、認識不足，利瑪軟件基本上就用了兩部分內(nèi)容，一是材料的入出庫和成本，二是財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付賬款部分。為維持系統(tǒng)的正常運行以及滿足業(yè)務(wù)的需求，金盤電氣還在利瑪ERP周邊開發(fā)了大小近20個應(yīng)用程序，包括反饋信息系統(tǒng)、辦公自動化（OA）系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、員工用餐系統(tǒng)、門禁、考勤系統(tǒng)等等，所有這些程序沒有集成，數(shù)據(jù)不能及時獲取，準確度不高，操作不便追溯。由于業(yè)務(wù)發(fā)展較快，ERP應(yīng)用已經(jīng)大大超出原有系統(tǒng)的功能，系統(tǒng)已經(jīng)“跑”不動了。
　　2003年美國頒布了薩班斯等一系列法案，對上市公司的內(nèi)控和審計方面提出了近似苛刻的要求，以原有的利瑪ERP要通過這樣的審計已經(jīng)非常困難，到去年已經(jīng)幾乎不太可能了。
　　實施一套新的ERP軟件已經(jīng)迫在眉睫。2007年年初，金盤電氣成立了信息管理部。
　　項目中的數(shù)字“26”
　　2007年2月26日，金盤電氣成立了一個項目小組，負責對ERP進行重新選型和實施，由董事長李志遠先生掛帥，各部門一把手擔任業(yè)務(wù)負責人，張乾榮任項目負責人。ERP的選型過程經(jīng)歷了兩個階段，注意力首先集中在國內(nèi)的管理軟件，隨后轉(zhuǎn)向SAP Business One，最終選定SAP的All-in-one，當年9月18日與SAP簽署合作協(xié)議，9月26日與IDS Scheer公司達成SAP項目實施協(xié)議。
　　項目一期工程于去年11月5日啟動，IDS Scheer委任項目管理經(jīng)驗豐富的李磊任項目經(jīng)理，經(jīng)過金盤電氣與IDS Scheer組成的項目團隊的緊張工作，今年4月1日按計劃一次上線成功。這意味著金盤電氣徹底放棄了原先的系統(tǒng)。
　　一期項目進行過程中，經(jīng)過多方商定，在一期上線后接著實施二期項目，因此，在2007年12月26日與SAP 簽訂了二期合同，今年4月1日正式啟動，7月1日成功上線。9月26日，金盤電氣與IDS Scheer簽署了第三期ERP項目的合同。第三期項目時間短，但是，綜合以前的實施經(jīng)驗，金盤電氣的員工挑頭實施，成功地“復制”并“擴展”出了一個新的信息系統(tǒng)，11月17日正常上線已經(jīng)毫無懸念。可以說，金盤電氣開創(chuàng)了一個成功的先例。張乾榮肯定了項目合作顧問的作用：“好的公司和優(yōu)秀的項目顧問就能達到這樣的效果。”
　　顯然，信息化項目為金盤電氣培養(yǎng)和鍛煉了一支過硬的專業(yè)隊伍。這也許就是張乾榮特意安排項目組11月6日舉辦晚會的理由。
　　項目實施顧問、IDS Scheer公司張朝陽參與了金盤電氣ERP項目的全部三期建設(shè)。他認為，雙方在合作過程中，金盤電氣高層的大力支持和積極配合，再加上金盤電氣的員工很年輕，企業(yè)的氛圍非常融洽，本身也期望建好用好這個系統(tǒng)，這些都是ERP項目進展順利的重要因素。IDS Scheer公司李磊在一期上線準備及系統(tǒng)切換期間對主數(shù)據(jù)收集起到的指導作用，為二期和三期打下了很好的基礎(chǔ)。
　　張乾榮告訴記者，三期項目成功上線后將深化SAP ERP的應(yīng)用。在以ARIS優(yōu)化SAP流程，實現(xiàn)流程管理信息化的同時，還要在現(xiàn)有Autodesk公司設(shè)計軟件的基礎(chǔ)上考慮PLM。
　　“IDS Scheer公司的流程管理軟件ARIS很不錯，我們上周特意邀請了該公司的資深顧問給業(yè)務(wù)部門20多名骨干講了兩天課。與IDS Scheer繼續(xù)合作，借助于ARIS對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，這將作為公司信息化工作的下一個重點。” 張乾榮說。
　　從上面的介紹中，可以看出，金盤電氣的ERP項目與數(shù)字“26”結(jié)下了不解之緣。張朝陽回憶說：“2007年8月26日，IDS Scheer公司業(yè)務(wù)經(jīng)理李金海來到海口；9月26日，金盤電氣與IDS Scheer公司簽訂了實施協(xié)議。”
　　談到金盤電氣選擇IDS Scheer作為合作伙伴的理由，張乾榮回答說原因很簡單。在確定SAP ERP軟件以后，金盤電氣在網(wǎng)上瀏覽并查詢了其實施伙伴的前五名。由于IDS Scheer精于制造業(yè)，其管理理念和顧問都很專業(yè)，交流過程暢通坦誠，雙方的文化風格很接近。事實證明這個選擇也是完全正確的。
　　合作過程中，IDS Scheer公司有幾個方面非常出色，一是項目的策劃，也就是進度的制訂和安排到位、精確，當天任務(wù)都是當天完成；二是在項目進行過程中能預(yù)見問題的發(fā)生并及時規(guī)避；三是項目顧問能在關(guān)鍵時刻及時以專業(yè)水平進行客觀督導。
　　投資回報尤可期待
　　金盤電氣從ERP項目的提出、啟動和實施，董事長李志遠一是非常認可，二是全力支持，三是信任下屬開展工作，并且聽取了從調(diào)研、選型開始的全部工作報告。選型初期，金盤電氣的IT預(yù)算是100萬元，這是實施國內(nèi)管理軟件產(chǎn)品的投資規(guī)模。通過調(diào)研后，項目組建議改用最好的軟件，李志遠先生在聽完情況介紹后很快就批準了陡增的預(yù)算。
　　由于高層大力支持，再加上多年來部門之間協(xié)作關(guān)系非常密切，各部門對信息化項目都能夠認真對待，ERP項目的實施過程一直非常順利。張乾榮笑著說：“大家也知道，不得不做的事情，并且是有益于企業(yè)的事情，除了認真配合去做，沒有其它選擇的。”
　　項目小組多數(shù)情況下都是在一個圓桌會議室集體辦公，不用到其他部門就可以對任何事情進行溝通交流。“ERP項目小組是各個部門領(lǐng)導批準抽調(diào)出來的業(yè)務(wù)骨干，處理問題的速度快、效率高。”信息管理部經(jīng)理曹曙介紹說。
　　以前，金盤電氣用在信息化方面的投資每年數(shù)十萬元，而SAP ERP項目從啟動到三期工程結(jié)束，總投資超過1000萬元。
　　對于信息化的投資回報，張乾榮提到SAP使用還處于開始階段，不好測算，不過按他的初步估計兩、三年以后就可以收回來，他說以后將就一些數(shù)據(jù)進行比對參考。他認為，既然是認準了必須要做而且是科學的東西，其投資回報率肯定會是很高的。公司發(fā)展到了一定的規(guī)模，就必須要用大型的管理軟件，否則想要創(chuàng)造更高的效益就不太現(xiàn)實。
　　一個事實是，以前公司財務(wù)報表在加班加點情況，十幾號才能出來；現(xiàn)在稍微抓緊一點的話兩天就能夠提供一份準確的報表。
　　展望金盤電氣的未來，張乾榮希望通過信息化提高及時性、準確性，在公司主營業(yè)務(wù)方面實現(xiàn)信息的共享和集成，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少業(yè)務(wù)人員在數(shù)據(jù)處理上所耗費的不必要的精力，為公司決策提供準確、有效的依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)全面管理水平的提高。
　　在過去的5年里，去年上任的信息管理部曹曙經(jīng)理為金盤電氣開發(fā)了大量的應(yīng)用程序，也曾經(jīng)獨自承擔了利瑪ERP的維護工作。SAP ERP使企業(yè)的各業(yè)務(wù)部門有機地結(jié)合在一起，幫助公司跨上了一個新的臺階，也給辦公效率帶來了很大提升。“實施信息化工作以來，企業(yè)的管理跟著ERP在不斷地提升，各方面應(yīng)用已經(jīng)達到了另一個境界、另一個層次了。 ”這一年來曹曙的感觸非常多。
　　張乾榮還介紹了公司在節(jié)能環(huán)保方面所做的工作。由于公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程對能源的耗費和對環(huán)境的污染影響都不大，工作重點放在資源節(jié)約方面，ERP系統(tǒng)的實施使得金盤電氣通過采取嚴謹?shù)腗RP計劃，減少了不必要的庫存，降低了積壓和報廢數(shù)量，從多方面增強企業(yè)的競爭力。
　　在金盤電氣管理層看來，高水平信息化就如先進的自動化生產(chǎn)線，讓企業(yè)經(jīng)營高效、準確、可靠，他們自信在不久的將來，金盤電氣快速發(fā)展的同時，經(jīng)營管理仍是游刃有余，信息化建設(shè)的巨大價值得到充分體現(xiàn)。
　　張乾榮印象：駕馭信息化的人
　　1994年，剛剛投產(chǎn)的金盤電氣到武漢華中科技大學招收了一批應(yīng)屆大學畢業(yè)生，電力工程專業(yè)的張乾榮就是其中一員。得益于參與實施利瑪ERP和后來牽頭組織實施SAP ERP項目，張乾榮經(jīng)歷了從幾乎不懂計算機到現(xiàn)在順利駕馭信息化的過程。
　　出于對計算機的極大興趣，張乾榮特意收集了幾臺被淘汰的電腦，針對其各種故障拆開來分析，因此他熟悉各種硬件、驅(qū)動程序以及基礎(chǔ)應(yīng)用軟件等。在ERP的維護過程中，張乾榮通過特別留意逐漸掌握了有關(guān)的內(nèi)容。事實上，能將企業(yè)的管理流程用計算機邏輯和語言來實現(xiàn)，他認為已經(jīng)滿足一個時期的需要了。他對有機會學習一些能為現(xiàn)代化管理發(fā)揮巨大作用的先進信息技術(shù)、并能參與到信息化的實施過程而深感榮幸。通過他的提議，公司在2007年年初成立信息管理部，并且不斷充實和加強在風險控制、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)安全等方面的管理工作。
　　除了信息化工作以外，張乾榮還負責計劃和財務(wù)兩大業(yè)務(wù)部門的工作，他自稱是在做一些協(xié)調(diào)工作。
　　張乾榮認為，出色的信息工作管理者應(yīng)該具備持續(xù)的學習能力，能跟蹤并且不斷更新知識；二是要有組織策劃能力，要將制訂好的規(guī)則在相應(yīng)地范圍內(nèi)推行；三是保持忠誠度非常關(guān)鍵，信息化骨干崗位的變動將產(chǎn)生嚴重的負面影響；四是要注重信息和系統(tǒng)的安全問題。他謙虛地把自己多年來對信息化工作的這些感受定義為“簡單的想法”。
　　在金盤電氣工作了14年的張乾榮認為，公司的管理和待遇、文化都有吸引人的獨到之處，是員工隊伍保持穩(wěn)定的關(guān)鍵因素。
　　“你是不是覺得我需要為這些骨干的跳槽而擔憂？”在與七、八位項目組成員在員工食堂一同就餐時，張乾榮告訴記者：“除了勞動合同外，其實公司沒有跟他們?nèi)魏稳撕炗喥渌屑s束力的合同。”
　　可以看出，公司長期向好的發(fā)展?jié)摿蜖I造的有助于實現(xiàn)個人發(fā)展目標的平臺，是吸引包括張乾榮在內(nèi)的絕大多數(shù)員工長期奉獻的原因。
　　當然，這一切都是與一個優(yōu)秀的管理者和決策團隊息息相關(guān)。曹曙的話證實了記者上述的觀點：“公司的決策者總是高瞻遠矚。就信息化而言，他們看得到ERP的核心本質(zhì)，實屬難能可貴。在這套先進理念的引導下，金盤電氣一定會發(fā)展得更快，走得更遠。”