浙江吉利控股集團汽車銷售有限公司是浙江吉利控股集團有限公司的一級子公司。主要負責吉利系列（美日之星、優利歐、美人豹、自由艦、吉利金剛、吉利金鷹、遠景）系列產品的國內市場銷售和售后服務工作。
　　公司總部設在杭州市濱江區的集團總部。經過十年來的建設，現已成為一個網絡遍布、機構完善、服務先進、理念超前的面向國內市場的擁有500多名營銷人員的綜合性營銷公司。公司承擔商務訂單、整車物流、市場推廣、網絡建設、客戶關系開發與維護、售后服務、配件供應等職能。公司在全國各地擁有授權經銷商400余家（其中近200余家4S店），服務商600多家。2007年實現整車銷售15萬輛。累計銷售吉利汽車近90萬輛。
　　公司始終堅持“以客戶為關注焦點，全面提升顧客滿意度”的理念，在終端打造全新的銷售形象、服務形象，從而使廣大客戶盡早實現汽車夢。公司建立了國內領先的400-886-9888全天候服務熱線平臺，擁有50余位坐席工程師，接受全國客戶的咨詢、投訴，回訪全國用戶，提供最新咨訊，進行滿意度調查。
　　公司始終秉承集團“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的戰略理念，繼續發揚“敬業、創新、溝通、拼搏”的企業精神，高舉六面大旗，為“讓世界充滿吉利”的遠大理想而努力奮斗！
　　一、ERP項目的實施
　　1、實施策略
　　（1）實施范圍：本次項目的應用主體包括吉利控股汽車銷售有限公司及近400家經銷商，覆蓋了市場管理、車輛配置管理、訂單管理、整車物流管理、經銷商終端管理、財務核算及風險管理等業務內容。
　　（2）軟件選型：在認真分析企業需求的基礎上，集團選擇了SAP公司的ERP系統—mySAP ERP 2004及其汽車行業銷售與服務業務解決方案—車輛管理系統（Vehicle Management System，VMS）。MySAP ERP 是SAP的核心產品，它是目前世界上享有盛名的企業管理軟件之一，功能包括了財務管理、銷售管理、服務管理、生產管理、物流管理、項目管理、質量管理、設備管理以及與之相配套的企業工作流管理，基本上覆蓋工商企業的主要管理業務，而且在軟件的功能結構、技術結構、應用環境和未來體系的發展上都有許多獨到之處。據統計，目前世界500強中有80%的企業在使用SAP軟件，中國500強中有20％在使用SAP軟件，盡管使用其投資是巨大的，但mySAP ERP已成為當今市場上最被廣泛接受的企業應用軟件。VMS車輛管理系統是SAP公司針對汽車行業專門開發的汽車銷售和服務解決方案，它是搭建在mySAP ERP基礎之上的，包括車輛配置管理、車型授權管理、銷售供應鏈動作管理、經銷商終端管理等業務功能，通過該系統的應用，可以實現車輛的全生命周期管理和面向訂單交付（ORD，Order To Delivery）。
　　（3）項目組織策略：此項目在人力資源配置及職能職責界定方面采取了創新的模式。以往的信息化項目實施時，信息系統的專業人員作為項目實施的主體力量，而在本項目中則以企業高層管理人員—銷售公司的總經理助理陳康作為項目經理，其負責公司整個資源配置及優化，具有高水平的管理思想、豐富的管理經驗和創新意識。在項目組織方面，建立了三層有效的項目組織機構，三層的項目組織顯示了公司上下對ERP項目的全力支持，將“一把手”原則落到實處，采取項目經理負責制，公司對項目經理充分授權，由項目經理對實施過程負全責。
　　（4）項目管理：
　　——完全應用了吉利的協同商務系統CPC來完成項目管理與溝通任務；
　　——任務管理；
　　——范圍管理；
　　——質量控制；
　　——知識傳遞；
　　——激勵機制。
　　這些新的管理方法的運用，對項目實施的全過程進行了有效的組織與控制，使項目實施做到標準化、規范化和高效率。
　　2、實施方法
　　項目實施采用了ASAP的快速實施方法。該方法論提供了項目管理的框架，并為項目執行提供了很多建議，被國內外多個項目證明能有效縮短項目實施周期。
　　3、實施主要內容
　　本次實施的SAP系統主要包括以下功能模塊：銷售與分銷管理、采購物流、儲運、財務核算、管理會計、風險管理，等等。所涉及的業務著眼于SAP系統全部的基本模塊，滿足了公司日常業務管理的需要。
　　該項目實施過程中，結合流程再造中的流程重組原理，項目組對公司基礎管理工作和原有業務流程進行了優化，引入了適合吉利個性化需求的系統設置方法，進一步完善了企業管理及系統需求，確保了系統運行過程中的準確性，取得了良好的應用效果。
　　（1）帶動公司基礎管理工作向正規化發展：
　　①對公司組織機構進行了重新調整、優化，從適應業務需求與提高管理效率的角度重新審視與梳理了各自的職能職責，確立了風險控制體系。
　　②對車輛配置信息進行了全面的整理，既便于業務的操作，又保證了數據管理的規范性和集成性。
　　③梳理、規范、改善了超過85個業務與管理流程，涉及市場、銷售、物流、采購、儲運、財務、風險控制等企業經營管理的各個關鍵環節；對各流程所包含的作業的責任部門、工作步驟、觸發事件、工作場所、業務邏輯等內容進行了明確規定，對各流程涉及的管理制度與考核辦法進行了重新整理與細化，并以公司名義下發給各相關部門執行。
　　④強化了業務數據。明確了數據規范的歸口管理部門；建立了集團級的車輛配置數據庫。
　　（2）引入了ERP的先進思想，對原有業務流程和管理模式進行了優化，取得了良好的應用效果。
　　流程優化1：車輛選配管理
　　實施前：經銷商在自行開發的分銷系統中根據車型的公告目錄下達銷售訂單，車輛選配信息用文本的形式描述，緊急訂單和非常規車型訂單通過傳真、電郵等形式傳遞。
　　問題：經銷商端的操作復雜，需要準確區分所有在銷車型的公告目錄，且選配信息用文本信息來描述，出錯率高，訂單管理部門的手工調整工作量大。
　　實施ERP后：經銷商不需要記住枯燥的車型編碼體系，而是面向車型和車型配置信息來下達銷售訂單，車輛配置與車型物料編碼通過車輛配置引擎自動轉換，經銷商端的操作簡便，訂單基本沒有操作出錯。另外，訂單中的配置信息可以直接與生產環節的零部件需求相關聯，有利于做基于車輛配置信息（車輛特征）的預測計劃。
　　流程優化2：準時化OTD（Order To Delivery）流程管理
　　實施前：銷售部門接到銷售訂單后通過電郵的形式傳給生產部門，銷售訂單中的車輛物料編碼與生產訂單中的車輛物料編碼不一致，銷售訂單與生產訂單沒有關聯。
　　問題：生產部門需要人工將銷售訂單轉換為生產訂單，生產計劃人員的工作量比較，而銷售訂單管理人員則難以對銷售訂單的生產準備環節進行監控，由此可能出現緊急的銷售訂單還沒有安排生產，不緊急的銷售訂單則可能車輛已經下線，其結果可能是，一方面，銷售訂單不能及時交付；另一方面，成品車庫存居高不下。
　　實施后：一輛車一個銷售訂單，且銷售訂單、車輛采購訂單與生產訂單之間一一對應，生產部門只按銷售訂單需求組織生產，成品車庫只接受有銷售訂單需求的車輛入庫，銷售訂單管理與生產訂單管理的職責非常清晰，避免了銷售部門與生產部門業務不銜接，既保證了銷售訂單的及時交付，又有效地控制了成品車庫存。
　　流程優化3：車輛全生命周期管理
　　實施前：經銷商銷售訂單下達后，經銷商沒有有效的辦法掌握訂單的處理情況，也無從得知訂單何時可以交貨，而銷售部門的訂單管理人員也需要通過電話、電郵等方式詢問生產部門才能獲知具體的交貨日期。
　　問題：經銷商與公司的銷售部門經常通過電話、電郵等傳統的方式跟催訂單的處理情況，不僅辦公成本比較高，得到的信息還不全面、不及時；銷售部門則難以第一時間告知經銷商訂單的準確交貨日期，導致客戶滿意度不高。
　　實施后：系統全程監控車輛在銷售和分銷環節的各個活動，包括何時創建銷售訂單、何時通過訂單審核和風險控制審核、何時安排生產、何時上線、何時入庫、何時發運、何時到經銷商庫、何時賣給最終客戶，等等，且將各環節的憑證信息，如訂單信息、車輛配置信息、價格信息、市場政策信息、生產訂單信息、入庫單、出庫單、裝運單、最終用戶檔案，等等，與上述各個供應鏈活動一一關聯，任何一個系統用戶，只要有系統授權，就可以查詢上述與某一個銷售訂單或車輛VIN號有關的任何信息，大大提高了協作各方的信息共享效率，從而提高銷售業務處理的效益和效率。
　　流程優化4：商務政策與銷售業務處理相互關聯
　　實施前：商務政策，比如廣宣活動申請、促銷、返利等業務的處理與銷售業務處理相脫節。
　　問題：市場營銷人員需要人工統計各項商務政策的比例和金額，可能出現商務政策少給、多給、錯給等情況。
　　實施后：商務政策的計算基礎直接來自系統中銷售業務的執行信息，在商務政策的制定和申請環節就與銷售業務信息相關聯，審批后的商務政策直接在銷售訂單中體現，既保證了商務政策的針對性和準確性，有可以科學、準確地核算各項銷售成本。
　　流程優化5：風險管理貫穿銷售業務的各個環節
　　實施前：風險管理與銷售業務處理脫節，風險控制人員在單獨的財務系統中記入風險信息并通過手工反饋給銷售業務部門。
　　問題：風險控制不嚴謹，有實出現給經銷商多發車的情況，也有實出現經銷商實際賬款足夠，但系統中風險檢查不通過而不能發車。
　　實施后：風險管理貫穿于銷售訂單處理的各個環節，在訂單審核時就能夠自動檢查風險控制情況，沒有經過風險檢查的訂單在系統中發不了貨，從而既保證了風險管理的有效性、嚴謹性，又保證了訂單處理的效率。
　　4、ERP項目實施的特點
　　吉利控股銷售有限公司ERP項目能夠取得成功，很大程度上得益于正確的實施理念和科學的項目管理方法，主要表現在以下幾方面：
　　（1）正確的實施理念和明確的目標；
　　（2）明確需求分析和實施重點；
　　（3）引入了適合吉利個性化需求與管理需要的系統設置方法和自開發系統與SAP的集成，進一步完善了企業管理及系統需求；
　　（4）借鑒汽車行業信息化最佳實踐，既保證了業務優化目標的實現，又降低了項目實施風險和信息化成本，縮短了項目實施周期。
　　二、實施效果與效益分析
　　1、經初步統計，實施ERP后為企業帶來如下的經濟效益：
　　（1）銷售費用降低了25～35%。
　　（2）成本車庫存下降30％—40％，庫存管理費用降低25％。
　　（3）客戶滿意度提高了15%以上。
　　2、浙江吉利控股銷售有限公司ERP項目的成功實施提升了企業管理水平。
　　（1）利用ERP系統滿足了吉利獨有的業務管理需求，并為以后的管理創新創造了條件。強化了車輛銷售訂單的管理，實現了車輛全生命周期管理，大大提高了供應鏈的信息共享程度和協作效率。
　　（2）流程標準化、管理規范化。使業務數據能更真實地反映實際情況，為決策提供可靠依據；強化了內部控制，降低了管理風險；帶動了車型配置管理、訂單管理、訂單交付等業務的改善，統一了對于業務流程與管理制度的認識，降低了管理成本，為進一步推動信息化管理奠定了基礎。
　　（3）提高了業務處理的效率。業務人員可以從直接ERP系統獲得所需的數據，避免了將時間浪費在傳統的信息收集與整理方式上；經銷商通過登錄公司的門戶系統下達銷售訂單和報終端，公司可以實時掌握訂單信息、終端庫存信息和終端銷售動態；在物流管理中使用條形碼技術，極大地加快了數據錄入的速度與準確性；財務數據與業務數據的集成大大縮短了財務結賬所需時間。
　　（4）加強了各部門間的橫向聯系，為實現資源共享創造了條件。信息流的集成打破了每個部門各自為政的局面，促進了公司向流程導向型企業的轉變；信息的共享也為企業更好地發現與利用資源創造了條件。
　　（5）建立了一個更有效的財務核算與風險控制體系。
　　財務業務與銷售業務的集成化、一體化使財務人員能實時監控公司的經濟狀況、經營成果與資金使用；訂單處理與風險控制同步進行，既保證了風險得到有效控制，又保證了銷售業務的高效處理；建立了一套標準的會計科目表與成本中心編碼體系，為統一集團的財務核算體系奠定了基礎。
　　（6）為吉利的人才培養做出了貢獻。這次項目幫助各級領導樹立了依靠流程與系統進行規范管理的思想，為公司向更精細的管理模式轉化奠定了基礎；發掘、培養了一批優秀的業務骨干與信息技術人才。
　　（7）吉利信息化工作和行業信息化工作的深入開展樹立了標桿，奠定了基礎。吉利控股銷售有限公司ERP項目的實施與支持模式可以作為一個成功的范例供集團的其他公司采用。因為本次項目是中國地區第一個采取SAP公司汽車行業銷售與服務業務解決方案—VMS車輛管理系統，已列入 SAP公司全球成功案例，并可以為國內汽車行業同行借鑒。
　　ERP項目在吉利控股銷售有限公司的成功實施，提高了企業資源配置的效率，促進了企業管理的不斷完善與發展。它為企業經營管理者提供必要的各種即時營運信息，使管理者能適時做出最好的決策，有效地適應市場變化的需要，為公司獲取更為豐厚的利潤打下堅實的基礎。