中遠網絡（北京）有限公司于2004年12月31日正式掛牌成立，該公司由中國遠洋運輸（集團）總公司（簡稱中遠集團）和中國遠洋網絡有限公司共同投資組成。公司主要負責中遠集團總公司的IT運維業務，包括要解決集團總部十幾個部門以及300多名員工的IT問題，負責集團北京數據中心的維護，并為全球SAP系統及專用網絡提供技術支持。相當于中遠集團總公司把IT運維業務外包給了中遠網絡（北京）。

    為了更好地做好運維和服務工作，并使公司的管理上一個新的臺階，2004年，尚在籌備階段的中遠網絡（北京）就開始著手實施了IT服務管理項目（ITSM），主要實施了配置管理、事件管理和變更管理三個流程。2004年1月開始前期調查、市場分析，5月招投標，選擇了HP公司作為實施顧問和產品提供商，6月正式開始實施，9月完成電子化工作，10月開始試運行，12月項目驗收。

    實施前 五件頭疼事兒

    記者：中遠網絡（北京）實施ITSM的初衷是什么？之前的運維狀況什么樣？遇到哪些棘手問題？

    劉思騰：在實施ITSM項目之前，公司在運維上存在著一些不很完善的地方。

    一個比較頭疼的問題是對員工的工作沒辦法量化，也就無法進行合理考核，不能科學地獎勵、懲罰。以前基本上是部門經理根據他的表現來考核，可能存在不全面、不公正問題。比如，一個員工可能以前確實表現不好，這影響領導以后對他的評價。

    其次，中遠網絡（北京）之前有一個服務熱線，但它只能起到一部分熱線功能，無法完全發揮作用。因為服務熱線由值班人員來接聽，這個值班人員不解答任何問題，只做記錄，然后再把活兒分配給有關服務人員。由于他不能馬上回答用戶的問題，因此用戶不是很滿意。

    后來，不少用戶直接打電話給維護人員。這樣一來，雖然用戶獲得了及時解答，但是影響到其他一些重要的維護需求，也使維護人員沒辦法專心去做應該做的事情。

    其三，在遇到一些問題集中發生時，由于沒有合理地設定一個優先級，過去往往是按照先后順序來響應，一些后發生而非常重要的事情，由于得不到及時解決而造成更大影響。

    其四，之前的匯報工作也讓我非常頭疼。我們定期要向中遠集團匯報，每次這個匯報素材的整理非常繁瑣，因為匯報要有一些統計信息，雖然我們也有記錄，但每個人各自記各自的，不得不搜集出總體情況，然后再做相關統計，最后使匯報周期拉得比較長。

    其五，個別關鍵崗位員工的離職也會影響到工作。因為他們的知識、經驗儲存在自己的頭腦中，因此，一旦他離開，就喪失了大量知識財富。

    究其原因主要有兩方面，一是沒有知識庫，無法及時保存信息和共享信息；二是流程不規范，具體執行的人員很清楚，但其他人員可能不清楚。一旦這個人走了，就會影響整個流程的正常運轉。

    總結問題產生的原因，我們發現關鍵是IT運維的管理理念、管理方法上比較落后，因此想引進一套比較先進的管理理念如ITSM來進行運維管理。

    實施過程 把握關鍵與難點

    記者：具體實施過程分幾步？為什么選擇配置管理、事件管理和變更管理三個流程來實施？

    劉思騰：實施過程分三步：一是現狀評估階段，通過訪談和調研，對目前運維現狀進行評估，并形成報告?；瞬坏揭粋€月的時間。二是設計階段，組織架構設計、流程設計、角色設計；三是流程電子化，也就是軟件的二次開發。

    第二個階段最重要，因為設計的好壞直接影響到實際工作流程，大量時間花在二、三階段。二、三階段也是有交叉的，電子化的時候，如果發現不合適的流程，就及時修改再電子化。

    這三個流程是最基礎的流程，實施效果也比較明顯。尤其是配置管理是IT服務管理的基礎，配置信息庫里面存了大量與企業IT資產相關的信息，包括軟件、硬件、合同信息等。

    配置管理、事件管理和變更管理是緊密配合的，事件會觸發配置項的修改，變更也會觸發配置項的修改。為了把配置做好，我們專門設定了一個配置管理員。一旦有事件或者變更觸發配置項變化，他就負責修改，并定期去查看配置數據庫。

    記者：中遠網絡是否跟中遠集團簽訂正式的服務合同？

    劉思騰：肯定要簽合同，合同里詳細規定了服務內容、服務承諾。