1994年6月，施樂(lè)公司和電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(Electronic Data Systems，EDS)簽了一份為期10年、價(jià)值32億美元的外包合同，這是當(dāng)時(shí)最大的一宗計(jì)算機(jī)外包交易，也是第一次將在全球范圍內(nèi)推行的外包交易，而且將導(dǎo)致施樂(lè)公司管理方式的變革。
   
    施樂(lè)公司在數(shù)字化產(chǎn)品和電腦領(lǐng)域擁有潛在的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因此，施樂(lè)的外包看上去充滿(mǎn)了象征意義——即使數(shù)字化技術(shù)是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，部分高端信息技術(shù)也需要外包出去。
 
    信息決策權(quán)混亂帶來(lái)困擾
    
    施樂(lè)公司是一家集研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和金融為一體的大型跨國(guó)公司，在軟盤(pán)、復(fù)印機(jī)、數(shù)字產(chǎn)品出版物、電子打印機(jī)、傳真機(jī)、掃描儀、工作站、網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)軟件等方面都有很強(qiáng)實(shí)力，產(chǎn)品銷(xiāo)往130多個(gè)國(guó)家。施樂(lè)公司建立了一個(gè)包括零售商、代理商、分銷(xiāo)商在內(nèi)的直接營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。然而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，進(jìn)入20世紀(jì)90年代早期以來(lái)，施樂(lè)公司的業(yè)績(jī)卻在不斷下滑。
  
    施樂(lè)公司早在20世紀(jì)70年代初期就建立起了公司信息管理系統(tǒng)部(CIM)，用于加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)的管理。CIM的主要使命就是提供公司所需要的全部信息技術(shù)。然而CIM負(fù)責(zé)人帕特麗夏?拜倫發(fā)現(xiàn)，如果不對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本調(diào)整，她不可能完成這一使命。一家IT戰(zhàn)略咨詢(xún)公司發(fā)現(xiàn)信息決策權(quán)的混亂已經(jīng)給施樂(lè)公司在IT方面帶來(lái)了很大的麻煩：“每年成百上千萬(wàn)的開(kāi)銷(xiāo)都缺乏綜合的協(xié)調(diào)或管理，公司的信息管理投資也沒(méi)有事前的計(jì)劃。施樂(lè)的CIM部門(mén)既不合適、也沒(méi)有權(quán)力或人力去完成CIO的工作。從整體上看，CIM只是IT管理的外圍角色，因?yàn)樗麄円礋o(wú)權(quán)直接管理基礎(chǔ)設(shè)施，要么缺乏資源去建立其在IT中的領(lǐng)導(dǎo)地位。”
   
    為了解決信息管理中的問(wèn)題，CIM在1993年提出了“信息管理2000”的計(jì)劃。起初，由信息管理2000計(jì)劃小組集中找出存在問(wèn)題的區(qū)域并提出解決方案，然后由過(guò)渡小組負(fù)責(zé)實(shí)施這些方案，并最終把信息管理系統(tǒng)建成一個(gè)新的信息系統(tǒng)平臺(tái)。
    選擇外包決策

    通過(guò)促進(jìn)和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，施樂(lè)公司早期進(jìn)行的質(zhì)量改進(jìn)已經(jīng)改變了公司的文化。因此，隨著公司外包和聯(lián)合經(jīng)驗(yàn)的積累，主席委員會(huì)要求CIM的高層管理人員考慮將外包作為一種從根本上改變信息管理的方式。
   
    起初，CIM的許多經(jīng)理們都感覺(jué)外包是不必要的，他們自己能夠完成需要進(jìn)行的改變。但是，CIM設(shè)計(jì)小組很快意識(shí)到，許多內(nèi)部的障礙是很難克服的。
   
    首先，任何企圖解決CIM內(nèi)部問(wèn)題的人都不得不贊成涉及CIM和客戶(hù)之間關(guān)系的商業(yè)決策，與CIM所面臨的問(wèn)題顯然是不一樣的。CIM的高層經(jīng)理人員發(fā)現(xiàn)，滿(mǎn)足了現(xiàn)有的商業(yè)要求后，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間和資金來(lái)解決未來(lái)基礎(chǔ)設(shè)施重構(gòu)和流程再設(shè)計(jì)的問(wèn)題。他們知道，只要CIM還是施樂(lè)的一個(gè)內(nèi)部部門(mén)，就有人要求他們提供一些他們力不能及的支持服務(wù)。大家都感覺(jué)到，一個(gè)外部的改革機(jī)構(gòu)可能會(huì)帶來(lái)一些好的規(guī)則。
   
    其他部門(mén)的經(jīng)理也這樣認(rèn)為。一位經(jīng)理說(shuō)：“當(dāng)你開(kāi)始在外面花錢(qián)時(shí)，你會(huì)更關(guān)心你花了多少錢(qián)，并愿意對(duì)信息系統(tǒng)中的各種應(yīng)用程序進(jìn)行質(zhì)疑和檢查。”
   
    資金不足也使得內(nèi)部解決方案很難行得通。實(shí)施信息管理2000的預(yù)計(jì)成本不是一筆小數(shù)目——不包括內(nèi)部的成本開(kāi)支，僅硬件采購(gòu)就要花費(fèi)5500萬(wàn)美元；一旦將應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、再培訓(xùn)以及熟練掌握的成本考慮進(jìn)去，這個(gè)數(shù)字會(huì)大很多。
   
    雖然CIM的執(zhí)行官們認(rèn)為，假如給他們足夠的時(shí)間，他們自己能夠成功地改變信息系統(tǒng)，但不幸的是，信息管理需要馬上改進(jìn)。施樂(lè)公司面臨的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境，它必須迅速進(jìn)行調(diào)整。CIM的高級(jí)管理人士開(kāi)始意識(shí)到他們?cè)跊](méi)有外界幫助的情況下是不能快速完成這一切的。
 
    出于盡快實(shí)現(xiàn)信息管理2000規(guī)劃的需要，施樂(lè)的CIM經(jīng)理人員終于決定選擇進(jìn)行外包。
 
    為此，公司組建了一支全球性的外包隊(duì)伍，專(zhuān)門(mén)分析外包的收益性和可行性。施樂(lè)公司外包活動(dòng)的負(fù)責(zé)人達(dá)樂(lè)，挑選了來(lái)自美國(guó)客戶(hù)服務(wù)分部的IT經(jīng)理迪克?貝利和公司一名高級(jí)律師幫助他招募外包小組的成員。他們?nèi)私M成了施樂(lè)外包小組的核心。這個(gè)小組實(shí)行非正式的管理方式，沒(méi)有確立明確的組織結(jié)構(gòu)，一旦哪里需要專(zhuān)家，他們就出現(xiàn)在哪里。這個(gè)小組包括稅收、財(cái)政、人力資源、金融、審計(jì)和安全等方面的專(zhuān)家，而且其中大多數(shù)成員都是在正常的職責(zé)外兼職為外包活動(dòng)服務(wù)。
    如何選擇外包合作伙伴

    外包小組通過(guò)邀請(qǐng)?jiān)S多公司參與競(jìng)標(biāo)的方式來(lái)選擇合作者。一位從事外包選擇的經(jīng)理回憶他們是如何決定邀請(qǐng)對(duì)象時(shí)說(shuō)：“我們向一些與我們已經(jīng)打過(guò)交道的公司敞開(kāi)大門(mén)，也向有實(shí)力完成這個(gè)項(xiàng)目的客戶(hù)提出邀請(qǐng)，但具體是否參與競(jìng)標(biāo)，由他們自己確定。”
    然而，交易的規(guī)模和復(fù)雜程度嚇走了大部分潛在的競(jìng)標(biāo)者；只有兩家供應(yīng)商和一家供應(yīng)商的應(yīng)用小組正式給了回信。外包小組接下來(lái)列出了一份標(biāo)準(zhǔn)清單，給出了判斷潛在供應(yīng)商的一般方法，那種評(píng)分方法讓施樂(lè)排除了一個(gè)供應(yīng)商。接下來(lái)，就是與余下兩家供應(yīng)商的緊張的談判，最后，施樂(lè)選擇了EDS。
 
    達(dá)樂(lè)解釋說(shuō)：“第一，全球性是極端重要的，我們認(rèn)為EDS在這一點(diǎn)上具有優(yōu)勢(shì)。”施樂(lè)也對(duì)保證外包人員的順利過(guò)渡頗感興趣。達(dá)樂(lè)認(rèn)為EDS“更愿意讓他們的人力資源項(xiàng)目與施樂(lè)公司的情況相適應(yīng)。”最后，EDS提出了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)，達(dá)樂(lè)相信EDS能夠從這一標(biāo)價(jià)中獲利：“我們的目的不是要EDS賠本，最好的合作者是具有生存能力且實(shí)力強(qiáng)勁的合作者。”
 
    有趣的是，外包小組認(rèn)為另一家供應(yīng)商與公司的文化實(shí)際上更加一致。CIM的經(jīng)理考慮了不同背景的供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，他們認(rèn)為公司需要外部的思想，這樣才可以和不同文化的合作者合作。
 
    外包創(chuàng)造利益
    
    基于1993年11月完成的第一階段可行性研究，外包小組已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多實(shí)行外包的潛在利益，這讓施樂(lè)下定決心做一個(gè)“葛朗臺(tái)”，開(kāi)始進(jìn)行外包安排。
   
    來(lái)自外包的物質(zhì)利益包括可以給新系統(tǒng)開(kāi)發(fā)迅速籌集資金，帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。達(dá)樂(lè)研究后發(fā)現(xiàn)：“作為交易的一部分，IT資產(chǎn)可以作價(jià)出售。這給了施樂(lè)一個(gè)更新資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，并且可以加速推進(jìn)新的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。”施樂(lè)內(nèi)部合并的經(jīng)驗(yàn)使外包小組相信通過(guò)外部供應(yīng)商可以為公司帶來(lái)更大的規(guī)模效益。正如一位施樂(lè)的經(jīng)理所說(shuō)：“施樂(lè)在過(guò)去幾年已經(jīng)合并了一些內(nèi)部數(shù)字中心，通過(guò)這些合并，我們?cè)诮档蛙浖布膱?zhí)照費(fèi)以及管理各種設(shè)施和控制支持人數(shù)等方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)。外部供應(yīng)商通過(guò)推進(jìn)這種合并，可以為公司帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)利益。”
   
    外包小組也希望能利用外部供應(yīng)商廣泛的IT經(jīng)驗(yàn)。正如一位參與選擇為施樂(lè)進(jìn)行信息管理定義的企業(yè)界人士戴夫?斯科特尼科說(shuō)：“外部供應(yīng)商有能力獲得更多的技術(shù)，他們可以花費(fèi)我們出不起的價(jià)錢(qián)進(jìn)行投資。那使得他們可以有更多的途徑對(duì)未來(lái)技術(shù)進(jìn)行把握。”
   
    CIM的經(jīng)理們同樣相信，外部供應(yīng)商能更有效地管理IT功能。另一位施樂(lè)的經(jīng)理指出：“供應(yīng)商的主要優(yōu)勢(shì)是在管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上。由于他們更加熟練、具有杠桿效應(yīng)和規(guī)模效益，他們能有效地實(shí)現(xiàn)我們所不能實(shí)現(xiàn)的高效率。這是他們的核心優(yōu)勢(shì)。加之他們專(zhuān)注于這一領(lǐng)域，使得他們能發(fā)揮出全部的潛力，因而效率自然也就更高了。”
   
    可能最重要的是，外包可以讓內(nèi)部的CIM經(jīng)理集中精力建立新的IT基礎(chǔ)設(shè)施。貝利認(rèn)為，外包活動(dòng)的基本戰(zhàn)略是：“要卸下原有的應(yīng)用系統(tǒng)以便我們能集中精力開(kāi)發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)，以支持正在構(gòu)建的全球業(yè)務(wù)處理流程。”
 
    貝利對(duì)外包利益所做的總結(jié)是這樣的：許多人認(rèn)為，外包的惟一原因就是公司遇到了困難并且急需現(xiàn)金或現(xiàn)有的信息管理機(jī)構(gòu)已經(jīng)失敗了。我們看待外包的理由卻是不同的，第一，我們想控制和減少對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的花費(fèi)來(lái)為新系統(tǒng)和有關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)籌集資金；第二，我們想改善公司CIM服務(wù)的質(zhì)量和降低CIM服務(wù)的成本；其三，我們想集中公司的資源用在作為一家“文件公司”應(yīng)該關(guān)注的地方。我們認(rèn)為外包是我們實(shí)現(xiàn)上述三種目標(biāo)最好的方法。