像惠氏（Wyeth）這樣的藥品公司，最重要的業務之一就是研究和發展─也就是開發新藥而得以讓企業取得專利并且獲利的過程。而該公司負責支持研發部門的信息系統團隊，則藉由企業流程管理（Business Process Management，BPM）結合了關鍵科技與管理策略，而讓研發工作更有效率。
　　事實上，當研發部門在使用這樣的科技和方法而獲得初期的成功之后，進而讓軟件開發節省了一半的時間，這讓公司的其它部門也紛紛感到躍躍欲試，也因此展開了各自部門的BPM項目。對惠氏而言，BPM的真正潛力是能夠協助公司定義企業流程，整合公司的信息系統，進而打破跨部門和地理分界的隔閡，達到促進合作與創新。
　　惠氏的CIO Jeffrey E. Keisling說：“要求將各部門慣用的系統整合起來，是相當困難的一件事?！?BR>　　對BPM的需求有部份是來自于制藥業的全球化發展特性，對制藥產業而言，來自不同事業單位的虛擬團隊會一起合作開發新藥，以及進行與藥品有關的發明。 Keisling說：“當我們進行產品的研發時，研發的過程是以全世界的尺度在進行著?！盞eisling舉例說，像是某個目前正在進行的BPM項目，所要處理的對象是有關藥品卷標文件的開發流程。這個項目就會牽涉跨越許多單位主管的協同合作，以及必須取得世界各地不同規定的授權以及許可等。他說，這個流程一定會與新藥申請核可的程序系統有關系?；菔媳仨毥逵煞肿邮皆敿毩谐鏊幤返某煞?、解釋藥品的使用限制，以及能清楚說明藥物的交互反應情況─這些不同的部份的組合，最后會成為放在每個藥品包裝中的藥品仿單。這個流程程序目前還在開發中，并且會跨越研發、臨床實驗以及法律和規定審核等不同的子系統。
　　Keisling說，惠氏會將這種重要的控制流程放在BPM上，事實上就是對BMP投了信任票（惠氏BPM項目獲選為2008年美國CIO 100大獎）。到目前為止，惠氏似乎有意避免讓科技和管理方式太過于主導他們的開發方式。Keisling說，他所遇到的主要管理問題是如何連結BPM專家與公司內部的人員以組成項目，進而獲得最大的投資回報。他說：“目前，我們最大的挑戰是檔案管理?！盉PM對目前許多公司而言，其實仍停留在待辦事項清單中，許多的CIO和企業也已經投入了大量的人力及資源，但卻一無所獲。惠氏的經驗正可為這些企業如何建立成功的BPM開啟了一扇希望之窗。
　　將企業放在首位
　　惠氏BPM之所以成功的部份原因，是將BPM項目定位于企業流程，而不是只將重心放在科技或是技術本身。Keisling說，惠氏的項目是由企業本身的推動，是來自于公司原有需要或是內部需求，而不是外部科技的推動。他說：“我們的企業伙伴絕對不會反對我們使用什么樣的工具，但是他們會對我們的結果有很強烈的意見?！?BR>　　惠氏BPM啟動的動力是想要填補系統之間的缺口，促進平順轉移的過程，并且轉移更多定義流程的責任到企業分析人員身上，而不是在程序設計師身上。盡管比較強調在企業流程部份，但是背后仍是藉由技術支持，一些產品，例如Metastorm BPM Suite（惠氏使用的BPM軟件包）可以提供結合了虛擬流程建模、流程模型、工作流程、自動化以及整合工具的支持能力。BPM軟件可以協調跨多個計算機系統的流程，藉由Web Service的優點以及其它整合技術，讓交易可以輕易地從一個系統轉移到另外一個系統。
　　建置BPM的另外一個重要目標，就是要找出那些無法自動化的部份企業流程。通常，這些部份都是阻礙產生的點，必須要有員工負責將信息從一個系統取出，然后進行一些手工作業或是人力判斷的分析，才將流程放到另外一個系統。在這些案例中，BPM工具本身可以提供電子郵件通知以及提醒的功能，并且結合Web架構窗體，提醒工作人員執行相關工作以保持事情的運作。
　　工作流程自動化也可以提供流程的透明化，讓整個流程可以直接在公司的信息系統中進行管理。由于惠氏本身已經是具備高度內控能力的藥品開發公司，擁有較佳的文件流程以及稽核的方式，因此更可以協助公司的管理者處理相關的流程。
　　BPM也可以協助或是增進例行性管理流程的效能。例如，惠氏開始進行BPM的其中一個動機，就是想要讓惠氏如何更能協助醫師進行有關研究項目。這個流程不將重點放在處理管理醫療數據，而是將重心放在加強惠氏醫療專業人員以及世界各地臨床人員之間的互動。BPM的解決方案可以為臨床研究的管理、協同工作以及時間管理部份，提供明顯的改善。在這之前，惠氏的工作人員必須使用不同的系統以及工具來追蹤臨床研究人員的活動，包括看診的病人數目，以及他們對病人的報告是否符合研究規范的要求。原本惠氏的臨床活動費用請款的授權，也以不同的方式由研究團隊所控管，然后再連結到SAP的付款請款流程。但是，借著使用 BPM工具，惠氏現在可以采用商業規則啟動自動化以及整合的工作流程，自動連結到付款的請款流程。
　　“可貴之處在于流程的一致性，我們不是依賴個人的知識來確定事情做好了沒有，而是能夠完全達到自動化，藉由清楚的文件流程表達以及完成工作?！必撠熤С盅邪l部門的技術團隊，惠氏信息服務處的副總裁Jazz Tobaccowalla如此表示。他說：“這對于我們推動人力的全球化，以及善用所有工時的努力是非常重要的。自動化的流程可以提供我們以一致性的方式工作以及獲取相關的知識─這些知識可能是任何由于人的離開或遺忘而會被遺漏的事情?！?BR>    打破藩籬 整合流程
　　對惠氏而言，之所以會將改善重點放在BPM，是受到公司分析研發團隊工作狀況后的影響。Tobaccowalla說：“由于公司對于軟件系統過去都傾向以自建方式進行，因此IT單位對于軟件開發這一塊會非常重視，而這部份如果沒有進行良好管理，將會無謂消耗企業許多寶貴的人力資源?！?BR>　　Tobaccowalla試圖將公司原來傾向自建系統的想法，轉變成盡量采用外購軟件包的方式處理。傳統上，“自行開發與采購”之間的平衡，對公司IT決策人員而言一向是個難題。他也下了結論，認為惠氏IT部門過去一直太強調交易系統的重要性，忽略了對流程的支持，而這部份的改變，將可為公司帶來重要的貢獻。不過Tobaccowalla也認為：“雖然以往公司的IT系統人員一直將重心放在儲存、交易系統的開發。雖然我們現在已經有了整合技術，可以將數據從一個系統自動轉移到另外一個，但這并非意味著我們就一定要將流程在不同的系統之間進行結合。我們真的需要的是─讓流程能跟著數據處理過程而做出正確的動作?！?BR>　　在研發部門“特別強調的是效率”Tobaccowalla表示：“所以作業流程數據的一致性，以及誰正在執行該項流程的明確性是很重要的?！崩?，BPM 系統有內建的流程監控機制，能夠偵測出企業有那些未完成的必要簽核動作已經逾期─可能是因為負責人員請病假等原因─然后再通知其它的負責人處理。
　　惠氏從研發單位所開始進行的BPM中，所看到的其中一個效益，是軟件開發的時間節省了一半。Tobaccowalla說，在一般的項目中，使用傳統的程序設計方式，軟件開發大概需要耗費6個月的時間，但是如果使用BPM工具的協助，大約只要3個月的時間就可以完成（不包含之前的流程規劃，這個部份有時候會比項目本身更為復雜）。所以在2007年的時候，雖然他原本只計劃要進行3個BPM項目，但是到了年底，已經有8個項目在進行。
　　即使惠氏目前推導的BPM成效卓著，但Tobaccowalla表示，BPM仍無法完全取代公司對于項目式軟件開發方式的需求。雖然企業系統分析人員現在能夠進行更多的前置準備工作，以定義企業流程，但此時“還是需要采用一些傳統IT建置的方式”，以整合必須與BPM互相配合的系統。
　　惠氏也依賴一些專業顧問來設定Metastorm的工具軟件，以產生實際的流程模型，雖然這些的工具軟件操作上已經非常簡單，但對于一般的企業使用者而言，這還是有點像撰寫程序的工作。然而Tobaccowalla提到，惠氏目前正在計劃采購Metastorm的ProVision工具，這套工具的設計方式比較具備親和性，可支持虛擬流程設計以及再造，并且也擁有產生模型的能力，能夠讓使用者以最簡單的方式匯入至BPM環境中。他說：“或許藉由這樣的架構，一些轉換的工作就會變得更容易一些，并且一些簡單而可以自動的事情，現在只要按個按鈕就可以完成了?！?BR>　　成功而快速的建置
　　研發團隊在BPM上的成功，吸引了惠氏藥廠其它部門的注意力。事實上，Tobaccowalla正在進行的“BPM卓越中心（COE）”計劃，可讓他的種子工作人員能夠有效地對于其它單位的同仁，提供BPM建置技術的建議。這個中心的成效非常明顯，因為“COE 的建立并不容易”。也就是說，公司并非只是漫無目標地一股腦追逐任何相關新技術，而是只投入資源在那些他們認為具策略投資效益的技術中。
　　IDC分析師Maureen Fleming負責撰寫Metastorm的研究報告，有部份內容是有關于惠氏的個案研究。她認為，部份公司在一開始采用BPM的時候，都為有很大的愿景，想要能夠完全控制公司的所有流程。但有些公司，例如惠氏，一開始是先從發展某個特定的應用程序開始，待取得一定成效后，再逐步將BPM擴展到相關的應用領域。這個情況就好像是說，好的開始就是成功的一半。
　　Fleming說：“當你的某個設計案得到很好的效果，開發時間和預算都在掌握中，那么后續的路途將會非常的平順。其它部門的主管看到這樣的情況，就會開始計劃著也想要得到相同的結果?！彼J為“這就是在惠氏發生的情況，整個結果就好像病毒散播到惠氏內部一樣?！?BR>　　Tobaccowalla說，惠氏一開始也很遲疑要不要采用Metastorm程序包。公司內部的技術評估委員會質疑使用程序包的必要性，因為當時公司內部已經有其它好幾套產品擁有處理工作流程的能力，例如Documentum和SAP。最后，由于“種子”項目團隊的成功，終于讓BPM能夠超越傳統的工作流程方式，可以在跨系統之間管理流程，并且讓工具發揮潛開發有用的應用程序，進而讓公司愿意在現有的技術外再引進這項新的技術。
　　對于惠氏的BPM一開始是從研發部門啟動的，讓Pramod Sachdeva感到很驚訝，他是專門針對藥廠提供系統整合服務的Princeton Blue公司總經理?！八麄儚难邪l部門發動的？這真的是令人感到訝異！”他認為，研發技術部門通常都太專注于專業的信息科技，因此很少會注意到BPM。這當然不是件好事，他說：“在制藥業，如果能夠從研發部門發起這項革新，會有更大的效益，并且可以明確感受到BPM所能帶來的差別。”
　　Sachdeva認為，一些想要采用的客戶會對BPM所能帶來的效益感到懷疑，他說這是因為BPM“好得令人難以置信”。但是BPM本身已經發展成一個獨立的技術以及學門，尤其是在工具質量方面的改進，可以達到簡化跨系統之間流程整合的目標。Sachdeva 說：“直到這最近的2～3年之間，我才真正的感覺到這類的產品成熟到能夠實際在業界應用的程度，而不只是IT業弄出來新噱頭。”Tobaccowalla 認為，當然BPM工具還是有尚待改進的空間。但現在的BPM已經可以讓你發現以及解決跨部門之間流程的間隙，使不同的部門能夠整合出新的、自動化的流程。
　　如果不能達到這樣的目標，那么BPM將會是“沒有任何人會感到的興趣的官僚系統”。所以真正的核心是，如何能夠做出正確的企業流程。