又是一個周五的上午，上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司（以下簡稱盛大）CEO陳天橋沒有呆在他的辦公室里，卻出現(xiàn)在盛大助理副總裁暨信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人米丹寧主持的IT部門的例會上。這樣的事情從2006年4月份就開始了，從那時起，陳天橋幾乎每周五上午都要參加IT部門的例會。在2005年7月放棄方正科技集團(tuán)CIO的職位來到盛大的米丹寧眼中，陳天橋此舉表明其對信息化“比傳統(tǒng)企業(yè)的CEO關(guān)注度還高”，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的CEO不見得每周都會去聽信息化匯報(bào)。

    而陳天橋就是2006年第一次在這個例會上聽到了知識管理，2007年6月，知識管理系統(tǒng)即開始在盛大上線運(yùn)行，一切似乎又帶著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那種令人咂舌的神奇速度！后來，米丹寧說，陳天橋嗅到了對企業(yè)有價值的東西。陳天橋的嗅覺也許源于一場江湖恩怨。在業(yè)界看來，史玉柱旗下的征途網(wǎng)絡(luò)2005年發(fā)布的同名網(wǎng)游《征途》與陳天橋此前發(fā)布的《英雄年代》極為相似，無論史如何辯解，事實(shí)就是這《征途》的研發(fā)隊(duì)伍幾乎全部來自盛大，而網(wǎng)游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的競爭對手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，也許很難衡量，但無疑知識管理是盛大所需要的。知識管理的本義是將公司員工產(chǎn)生的知識管理起來，通過對知識的沉淀和提煉，讓公司的在任和后來的員工實(shí)現(xiàn)知識的共享和再創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)公司的知識的傳承和對公司未來的戰(zhàn)略支持。上世紀(jì)90年代末，知識管理開始風(fēng)行于國內(nèi)信息化領(lǐng)域，但是做好的企業(yè)并不多，目前知識管理主要在金融、電信、房地產(chǎn)等“有錢”的企業(yè)用得比較多。但據(jù)一位圈內(nèi)人士透露，國內(nèi)企業(yè)目前做得好的沒有，相反，做了一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。

    對于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓(xùn)之外，還有其更深遠(yuǎn)的想法。在人們的印象中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尋找一些機(jī)會和點(diǎn)子，而在管理方面難以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉(zhuǎn)型做的盒子娛樂計(jì)劃市場反應(yīng)不理想，同時盛大主營的網(wǎng)絡(luò)游戲的收入持續(xù)下滑。2006年第一季度的財(cái)報(bào)顯示，盛大凈營收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤1180萬元，同比下滑95%。與此同時，網(wǎng)易憑借網(wǎng)絡(luò)游戲《夢幻西游》的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當(dāng)時經(jīng)受了來自華爾街和輿論界的多方質(zhì)疑。

    2006年，當(dāng)媒體蜂擁報(bào)道盛大進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，陳天橋在盛大內(nèi)部狠抓管理和控制，尋求一套機(jī)制以實(shí)現(xiàn)“沒有陳天橋，盛大也能運(yùn)轉(zhuǎn)”時，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實(shí)際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐，但是在互聯(lián)網(wǎng)這個新興行業(yè)，沒人關(guān)心“向管理要效率”。顯然，當(dāng)陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門的例會上報(bào)到時，信息化已開始成為盛大的一項(xiàng)重要的企業(yè)策略。米丹寧告訴記者，“盛大開始把知識管理當(dāng)做企業(yè)的一個戰(zhàn)略來進(jìn)行。”

    而盛大在2007年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著陳天橋的正確。

    陳天橋的項(xiàng)目

    盛大是在2006年5月啟動知識管理項(xiàng)目的，當(dāng)時盛大的情況并不樂觀。實(shí)際上，短短幾年來，盛大從最初的幾個人發(fā)展到幾千余人，在急劇轉(zhuǎn)型擴(kuò)張背后，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤或移動硬盤，就帶走了盛大的很多資料。

    不會有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會上，陳天橋了解到目前在實(shí)施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔管理功能后，他覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。后來在聽了米丹寧介紹的知識管理后，陳天橋當(dāng)即決定上知識管理項(xiàng)目。實(shí)際上，這個信息化項(xiàng)目竟然與盛大的其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目一起，名列盛大2007年的十大項(xiàng)目。當(dāng)陳天橋開始尋求信息化的支持時，他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹寧與其產(chǎn)生了一點(diǎn)分歧，他認(rèn)為當(dāng)時并不是上這個項(xiàng)目最合適的時間。“這個項(xiàng)目真的能做起來嗎？”當(dāng)時來自盛大其他高層的質(zhì)疑聲也不斷，原來盛大2004年上馬的ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財(cái)務(wù)等少數(shù)模塊，盛大上下由此對信息化項(xiàng)目不“感冒”。當(dāng)時的工作流系統(tǒng)還沒開始運(yùn)行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識管理，看上去怎么都有些冒險。

    但在盛大這樣一個企業(yè)中，陳天橋的想法是別人很難撼動的，這一次依然如此。但陳天橋卻無法左右知識管理界。當(dāng)米丹寧帶著他的團(tuán)隊(duì)考察了包括IBM、微軟等國內(nèi)外七八家企業(yè)的產(chǎn)品后，心里涼了半截。原來，知識管理系統(tǒng)供應(yīng)商本來就沒有幾家，而且提供的產(chǎn)品并不成熟，各家產(chǎn)品多數(shù)傾向于某一方面而非一個全面的平臺，有的公司冠名的知識管理系統(tǒng)實(shí)際上只是在OA軟件上加了一些功能。

    而對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息化水平的調(diào)查同樣不容樂觀。按常理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工本身就在IT圈里，企業(yè)的信息化基礎(chǔ)應(yīng)該不差。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，把信息化單獨(dú)提出來做，更多的是在做業(yè)務(wù)系統(tǒng)時順帶做的，而知識管理系統(tǒng)更是鮮有企業(yè)在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺，出動了內(nèi)部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資深的技術(shù)員一起，一共耗費(fèi)100多人/月合作開發(fā)了盛大的知識管理系統(tǒng)。對于自己開發(fā)這一事實(shí)，米丹寧有幾分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實(shí)是沒有辦法才選擇自己開發(fā)。”

    實(shí)際上，一切似乎有些機(jī)緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數(shù)量翻一番，半年業(yè)務(wù)模式可能發(fā)生變化，信息化建設(shè)追不上企業(yè)發(fā)展的腳步，市場上“沒有幾個像樣的系統(tǒng)”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問題，米丹寧的選擇也一如10年前—自己開發(fā)。

    如履薄冰

    對于米丹寧而言，此時更像是老兵遇上了新問題。實(shí)際情況也是，有形的ERP、物流以及供應(yīng)鏈等信息化系統(tǒng)更多的是一套流程的過程管理，每一個環(huán)節(jié)都是格式化的操作。而知識管理系統(tǒng)更多的是非結(jié)構(gòu)化的、有些虛泛，管理的是知識，顯然比傳統(tǒng)的信息化項(xiàng)目更復(fù)雜、難度更高。實(shí)際上，米丹寧認(rèn)為，方正的信息化系統(tǒng)的成功是因?yàn)槭前凑展芾淼哪Ｊ絹碓O(shè)計(jì)的，即整個系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是支持業(yè)務(wù)模式的。“這樣的系統(tǒng)才是有生命力的，并且能跟著企業(yè)的管理去調(diào)整”。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識管理？盛大需要什么樣的知識？以及這個平臺上如何去實(shí)現(xiàn)？米丹寧和他的IT部門的員工花了很長的時間去斟酌。這種做事之前把各種風(fēng)險都考慮好的作風(fēng)明顯迥異于盛大的企業(yè)文化，盛大就像所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，很多時候是想到一點(diǎn)就去做，在做的過程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項(xiàng)目，直到2007年3月，才真正啟動。

    米丹寧避免失敗的另一個方法是控制項(xiàng)目時間，他認(rèn)為，一個信息化項(xiàng)目的周期一般不要太長，一般不要超過半年，最好控制在3個月內(nèi)。如果是一個大項(xiàng)目，最好將其拆成適當(dāng)?shù)膸讉€階段。2007年5月，盛大的股價開始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊，知識管理系統(tǒng)的模型完成后運(yùn)行時發(fā)現(xiàn)，跟原來設(shè)想的差異很大。

    “這個項(xiàng)目可能要失敗了。”這個念頭在那一瞬間閃過米丹寧的腦海。

    5月7日上午，在那個天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺得不能就這樣認(rèn)輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個結(jié)果。在接下來一個多月里，項(xiàng)目的全體人員沒有了周末，常常加班到凌晨一兩點(diǎn)。

    邁出第一步

    到今年6月中旬的一天，當(dāng)米丹寧給陳天橋等公司高層現(xiàn)場演示之后，出來的結(jié)果基本符合陳天橋最初的預(yù)想。

    盛大的知識管理的平臺構(gòu)建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計(jì)方案和策劃規(guī)劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統(tǒng)核心的部分。

    第二個平臺是會議管理平臺，比如會議紀(jì)要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。而第三個平臺把盛大大大小小的報(bào)告都管理起來了。最后一個平臺是第二個會議管理平臺的延伸，負(fù)責(zé)把會議布置下來的任務(wù)管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統(tǒng)中來。

    不過，盛大的員工開始并不習(xí)慣使用這個系統(tǒng)，因?yàn)樾枰卿洠€需要按照平臺的模塊來工作，剛開始的時候有些抵觸。這是知識管理系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)的最難的也是關(guān)鍵的第一步，一般來說，知識管理系統(tǒng)能否被員工真正用起來還需要一個良好的知識交流、知識貢獻(xiàn)的環(huán)境，目前很多企業(yè)做不下去的原因也在于此，往往系統(tǒng)做出來了，但是沒有員工愿意用。

    所幸的是，陳天橋帶頭為這個系統(tǒng)的運(yùn)行創(chuàng)造了一個很好的環(huán)境。過去，陳天作橋通過郵件給員工發(fā)通知和文件，現(xiàn)在則是將文件、通知等放在這個平臺上。同時，陳天橋希望在這個平臺上看到文檔資料報(bào)告，員工于是積極地把報(bào)告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經(jīng)理也開始習(xí)慣在上面看報(bào)告，可以說在盛大，知識管理的系統(tǒng)已經(jīng)用起來了。為了讓知識管理在盛大真正推行開來，IT部門也想了各種辦法。此前，IT部門甚至向公司報(bào)請舉辦一個知識管理大獎賽，并很順利地申請到了第一批將近5萬元獎金。

    對于這個系統(tǒng)在盛大的使用情況，中國知識管理中心高級咨詢顧問田志剛表示，“一個大家都來用的系統(tǒng)可以說已經(jīng)成功了。”但他同時稱，“這只是一個很初步的系統(tǒng)，知識和信息是有區(qū)別的。”他認(rèn)為，盛大的知識管理系統(tǒng)只是把所有的東西都放在一個文件夾里讓大家找，而知識管理更多的是對信息的挖掘。他建議，其實(shí)盛大還可以研究：最容易產(chǎn)生知識的是哪一個流程，通過對這一流程的挖掘來實(shí)現(xiàn)對真正的知識的提煉。

    “只能說第一關(guān)已經(jīng)過了，它對企業(yè)的影響，我覺得需要一年以后才能看清楚。”其實(shí)米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識管理只是邁出了第一步。他認(rèn)為在盛大，一個完整的知識管理應(yīng)該是這樣的：第一步是要把知識保存起來，但是知識管理是要讓知識越來越濃縮起來、有序起來，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒用的東西。實(shí)際上，目前的平臺已經(jīng)為未來的功能做了相關(guān)預(yù)設(shè)，比如專家網(wǎng)絡(luò)，即是由盛大評定有哪些特長的員工，同時員工也可以給自己推薦自己的專長是什么。

    如果一個項(xiàng)目經(jīng)理要做一個項(xiàng)目，需要某些特定的員工，通過這個系統(tǒng)，將很快能搜索到。目前知識管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預(yù)想中，未來盛大將把知識管理系統(tǒng)全面推行到分公司。“知識本身是一個長期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業(yè)是經(jīng)歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達(dá)到很高的水平是需要很長時間去做的。”可以預(yù)見的是，對于陳天橋而言，征途事件再也不會重演了。