廣東電信研究院作為活躍在我國華南地區電信領域的一家研究院所，在公網技術支持、多媒體通信技術、無線通信技術、通信防護技術、計費結算技術、網絡規劃、下一代網絡研究等方面積累了豐富的專業知識和經驗，具有雄厚的科研實力，并且在通信網絡技術標準的研究制定、通信產品在實驗網上的試驗驗證、選型測試等方面發揮了重要的作用。
　　在這其中，與廣東電信研究院近些年來始終堅持實施知識管理（KM）項目密不可分。
　　KM是一種自然選擇
　　處于改革開放的前沿，廣東電信研究院在多年的實踐中打下了良好的管理基礎。1999年底他們獲得ISO9001國際質量管理體系認證；2001年9月完成了ISO9001質量管理體系2000版換版工作；2005年6月，軟件開發通過CMM三級評估，成為中國電信行業內率先通過此評估的機構之一。
　　為了保證更高效優質的為企業提供科研開發和技術支撐服務，廣東電信研究院持續的探索管理的優化和提升。在探索的道路上，廣東電信研究院曾經試圖用ERP對整個研究院進行有效管理，并購買了SAP公司的ERP系統。實踐證明，脫胎于制造行業的ERP系統，對于以知識生產和創新為主的知識密集型的研究院并不合適。目前，廣東電信研究院的ERP中只有財務管理等有限的幾個模塊發揮作用。
　　在進行學習型組織建設的過程中，廣東電信研究院的高層領導發現：單純的學習型組織建設很難滿足研究院對整個知識生產流程的管理，因為學習型組織更強調知識的學習，而學習哪些知識、誰去學習則較少考慮。此時，廣東電信研究院管理層認識到，對于以知識創新為主要目的研究機構，必須對知識創新、知識獲取和學習、知識分享和傳播、知識利用的整個周期進行有效管理，否則很難實現整個研究院管理真正的提升。
　　同時，研究院的領導還進一步認識到，對于廣東電信研究院，不少知識是以隱性的方式存在，而隱性知識則與各個領域的專家緊密結合，從某種意義上講，這類知識對于研究院價值更大。而隱性知識的管理正是知識管理中很重要的一環。在這種情況下，知識管理就成為廣東電信研究院的自然選擇。
　　確立目標，始上探索之路
　　廣東電信研究院把KM的目標確立為：希望通過研究院知識管理體系的建設能夠幫助研究院實現知識的充分共享，不斷運用集體的智慧提高研究院在通信行業的應變和創新能力，利用所掌握的知識資源，充分及時地預測外部市場的發展方向及其變化，使研究院能夠對電信業務和企業的需求做出快速反應，不斷提高研究院的核心競爭力，實現研究院的可持續發展，服務企業，科技報國。
　　廣東電信研究院在與法國電信的交流中發現，雙方在技術上的差距不大，但研究人員的產出和效率卻差別很大。根本問題在于對方有一個強大的知識管理體系支撐每位研究者。
　　從2001年開始，廣東電信研究院開始走上了知識管理實施的探索之路。
　　2001-2003年為廣東電信研究院理論體系研究和KM理念宣貫階段。在這期間，廣東電信研究院不僅引進來，同時還走出去，開展了大規模的知識管理現狀調研。為了充分學習知識管理領域的先進經驗，廣東電信研究院先后赴韓國電信、三星等知識管理領域的先進企業進行學習考察。在企業內部，廣東電信研究院的高層領導多次強調知識管理對于研究院發展的重要性，并引導和組織了關于知識管理的討論。通過各個部門對知識管理的討論，使知識管理被研究院各個機構所了解和掌握，并闡明了知識管理對于部門、個人的價值。
　　在組織架構上，廣東電信研究院的知識管理實施由企業運營支撐部企業信息化室負責。室內7名員工，具體負責整個研究院級知識管理架構的搭建，確定研究院的知識管理戰略，開發研究院知識管理方法論，從整個研究院的層面上建立內部知識的分類機制，協助研究院各個部門確定具體的知識管理實施方法。
　　分步驟實施，融入流程
　　在知識管理實施的初期規劃中，廣東電信研究院曾試圖對顯性知識和隱性知識同時進行有效管理。但在實踐中發現，知識管理實施的過程不可能一撮而就。在員工對KM尚未有深入理解的時候，必須分步驟、按順序進行。所以，廣東電信研究院按照“先顯性后隱性知識”的方式進行，首先對研究院內部存量的顯性知識、業務中產生的顯性知識進行有效管理，然后才是通過制度、文化、社區的形式進行隱性知識顯性化、隱性知識共享。
　　與大多數知識管理實施企業一樣，廣東電信研究院的知識管理實施也并非一帆風順，雖然在知識管理實施的初期，就明確了知識管理必須與業務流程結合。但是，經過流程梳理，在研究院內部發現有數千個流程，它們“該融入哪些流程、如何融入流程”成為知識管理實施團隊面臨的主要問題。
　　經過探索，廣東電信研究院明確了內部的主要工作是以項目為主的研究工作，所以研究院的知識管理融入流程主要是融入項目管理的過程：在項目管理的不同階段，對顯性知識的輸入、輸出明確化；在項目流程的每個節點上，應該產生的知識、會用到的知識都進行明確，從而做到自動的輸入輸出。
　　同時，廣東電信研究院認識到，作為知識密集的研究機構，應該注重對員工的培訓，將培訓作為促進員工成長和發展的重要手段。所以，研究院融入流程的工作還緊密結合了培訓流程，對培訓的過程進行分析，包括培訓對象是誰、該崗位的知識需求、這些知識的表現形式如何等因素。
　　實施KM的五點啟示
　　廣東電信研究院的知識管理實施取得了較好的成績，但研究院知識管理實施團隊的認識十分清醒：KM實施永無止境。
　　在對研究院現行顯性知識進行有效管理的基礎上，KM團隊在持續的推動，并已經開始著手研究院隱性知識的顯性化、隱性知識的挖掘，激發各個業務部門知識管理的需求，將知識管理做深做透。
　　一、既要自上而下也需自下而上
　　廣東電信研究院的知識管理實施一直得到院領導的支持，但在具體的實施過程中，KM團隊發現，除了領導支持外，還必須挖掘各個業務部門的具體需求。領導不可能整天盯著KM項目，而只有解決具體部門的業務、困難才能得到他們的支持和擁護。所以，在具體的工作中，KM團隊堅持與業務部門多溝通、多交流，幫助業務部門解決具體問題，從而喚醒了整個研究院對知識管理的需求。現在是業務部門的需求拉動整個研究院知識管理向前走。正如KM團隊負責人在總結實施經驗時說：做好充分的準備工作，從上至下推動，從下至上應用，既要取得高層領導的大力支持，也要為員工提供有價值及好用的平臺。
　　二、實施團隊高效負責
　　廣東電信研究院實施知識管理之所以取得成效，很重要的是因為有一支理解企業業務、掌握知識管理理念和方法、人員搭配合理的知識管理實施團隊。這個團隊對知識管理的持續推動是廣東電信研究院知識管理走向成熟的基礎原因。
　　三、抓好兩個關鍵步驟
　　第一步從顯性的知識資源開始，通過緊密結合業務流程，首先管理好顯性知識的產生、利用。
　　第二步是對隱性知識的有效管理。
　　四、把KM融入內部流程
　　任何企業內部的流程都很多，知識管理實施必須抓住主要流程。廣東電信研究院確定的主要流程就是項目管理的過程和培訓管理的過程。
　　項目管理過程是大部分研究院類型機構主要的業務流程，也是知識管理實施必須結合的流程。如何融入流程，則需要對整個流程的關鍵節點進行知識產出和需求的分析，找到具體的需求是什么，應該產出的內容是什么。否則，知識管理融入流程只能是一句空話，最后造成知識管理與具體業務“兩張皮”的現象
　　五、解決知識發現這個瓶頸
　　國內實施知識管理的企業大都是有多年積累、經營狀況良好的先進企業。由于歷史原因，企業內部大量的信息和知識分散在各種系統、員工上，如何充分利用這些信息和知識，如何快速、有效、準確地挖掘這些知識，來滿足不同崗位員工的需求，成為大部分知識管理企業都面臨的問題。
　　企業內部的知識和信息的搜索與挖掘區別于互聯網上的搜索，要求較高的準確性、及時性，并且涉及不同信息和知識的權限必須能夠自動繼承，這樣的系統具有較高的技術含量。廣東電信研究院通過采用全球知名的企業搜索和知識發現廠商Autonomy的產品突破了這個瓶頸。