華為被看作是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典范。

　　在2006財年中，華為技術有限公司（簡稱“華為”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，實現合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經初步成長為一個全球化公司。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，在海外設立了20個地區部，100多個分支機構；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所和31個培訓中心。

　　華為所在的通信設備產業競爭激烈，行業領導地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據，這無形中加大了華為參與主流行業競爭的難度。華為的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等眾多領域，它幾乎要在每一個細分市場領域內與不同優勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領域，華為擁有許多專利和知識產權，已初步具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠為客戶提供一攬子通信解決方案和服務。

　　任正非是華為的創始人，是“中國最具影響力的商界領袖” 。一直以來，華為被看作是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業家所效仿的對象。特別是在實現公司全球化運營方面，“華為模式”不僅成為中國企業學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。

　　本案例分析了華為的全球化戰略內容。我們的研究表明，任正非有關中國企業全球化運營方面的一些創新性認知，使其超越了“中學為體、西學為用”的傳統思維方式束縛；在看似“獨立自主”發展模式背后，任正非的全球視野使華為構建起“以全球應對全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進入21世紀之后快速發展成為一家具備全球競爭力的通信設備供應商與服務商。

　　華為的早年歷史（1988－1997）

　　任正非1982年從部隊轉業來到深圳，6年后在那里與朋友創建了華為公司，經營小型程控交換機、火災報警器、氣浮儀開發生產及相關的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產HAX交換機。當任正非發現華為依靠貿易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發與核心技術。

　　華為抵制了“市場換技術”的誘惑，任正非認為：

　　外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握的。

　　華為在1992年研制出一臺小型交換機。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機誕生，并在首屆中國國際電信設備展覽會上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。

　　上個世紀90年代是中國電信業的10年黃金發展期，政府主導下的電信業基礎設施投資帶動了國內電信行業的整體發展。在與跨國公司競爭過程中，華為采取了“農村包圍城市”的策略。華為在國內每一個省、直轄市和自治區都建立省級市場市場辦事處和工程服務體系；在每一個地區、市、縣都設立客戶經理，他們幾乎覆蓋了中國各運營商的所有相關部門，像計劃部門、運營維護部門、總工辦和項目建設相關科室，都隨時可以看到華為市場或技術人員的身影。

　　隨著C&C08程控交換機在1995年大規模商用，華為成為中國農村通信市場主流設備供應商。公司員工達到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強企業中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長了6倍達到89億元。華為基本實現了“農村包圍城市、最終奪取城市”的戰略目標——華為的核心產品已經進入中國所有發達省份和主要城市。在傳統交換機市場，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國內最大兩家供應商，市場份額達到22%。在接入網市場，華為國內市場份額超過50%。智能網、接入服務器等產品國內市場份額超過30%。以SDH為核心的光網絡產品市場份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設備通過信息產業部第二階段測試，開始向移動通信領域擴展。

　　為建立起自己的研發體系，華為每年都從中國的重點大學招攬優秀人才。從上個世紀90年代中期開始，每年大約有3000名畢業生加盟華為。在經過嚴格的篩選后被華為錄用，一名新畢業的大學生第一年的綜合收入可高達10萬元。當時，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學本科以上學歷，70%擁有碩士及以上學歷，公司擁有數千名博士，并在1996年建立起博士后流動站。

　　任正非堅持企業人力資本增值一定要大于財務資本增值的“知識資本化”原則，建立長期激勵機制。華為根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。

　　任正非從一開始就是華為的真正領導者與管理者，他將個人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團級身份轉業來到深圳。在創業不久，任正非提出了華為發展目標是成為世界級通信設備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

　　我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神華為若不想消亡，就一定要有世界級的概念。

　　盡管實現這一目標并不容易，但任正非認為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點軍人始終堅持的三大信念“責任、榮譽、國家”修改為“責任、榮譽、事業、國家”，以此作為華為新員工必須永遠牢記的誓言。任正非所加入的“事業”概念，就是“成為世界級企業”的追求。

　　任正非對毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊“學習毛主席著作標兵”。在上個世紀90年代，任正非在華為表現出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現方式 。我們從當時任正非在華為內部刊發的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場部整訓大會上發表的《目前的形勢與我們的任務》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。

    改造華為（1998－2000）

　　華為在1998年成為中國最大通信設備制造商，任正非意識到，公司規模的快速膨脹與發展是空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發展目標，他認為當時的華為“取得產品技術突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢。”任正非說，“現在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打了一個小勝仗。”

　　任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始先后到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先跨國公司。任正非是一位善于觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動。在1997年圣誕節前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權衡之后對華為提出的一系列改造計劃。

　　我們的研究表明，這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發展戰略。

　　改造管理

　　任正非重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強調，（干部）“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。”

　　一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“企業憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業的制度保證，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，能夠將存在于自己大腦之中的價值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出：

　　一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩定運行，而又不斷的自我優化。這個一同努力的源是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力。

　　在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進一步指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。

　　與許多中國制造企業關注規模經濟效益不同，任正非堅信“大規模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。在《我們向美國人民學習什么》的文章中，任正非指出：

　　企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。

　　任正非希望華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰斗力的商業機構，進而才能成為世界級企業。在向自己的目標努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構，任正非“通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現。”不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。

　　任正非較為欣賞IBM公司，他會經常提及郭士納領導IBM公司在20世紀90年代的轉型，并對IBM的管理能力贊賞有加：

　　IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應該看到IBM已經站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

　　華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。在前后5年時間內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

　　改造流程

　　華為與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”（IT S & P）在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由集成產品開發（IPD） 、集成供應鏈（ISC）、IT系統重整、財務四統一（財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一）等8個項目。

　　在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到，產品成本不僅僅體現在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時交貨率只有50%，行業領先跨國公司的平均水平為94%；2）華為的庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長達20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。

　　華為供應鏈管理效率的低下反映了中國制造企業的“通病”。盡管中國企業十分關注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環節本身，而很少關注制造環節以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經常處于失控狀態。

　　事實上，我們強調“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業能夠關注如何提升產業鏈控制力，更為重要的是提高“端對端的整合力”，即從原料采購到客戶管理等各產業價值鏈環節中，中國企業該如何依靠自身的獨特競爭優勢來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

　　華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理（Integrated Supply Chain Management） ，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。

　　IPD在華為的實施很快引起了很大爭議，也一度導致華為的市場反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優化、再固話，推進集成產品開發的實施。”最終，任正非強大的推動力和個人魅力讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進實施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統性地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進的問題，再從整個企業環境角度將變革持續不斷地推動下去。

　　當華為的業務流程變革在任正非的堅定推動下最終得到實施后，公司發生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現在華為內部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業務時期，它對提升華為在產業價值鏈的上游（供應商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現出的全球對接性，則相對隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業的“世界語言”，當你掌握它的時候并不覺得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國制造企業大多為跨國公司從事OEM生產，在任正非看來就是一種最簡單的產業分工方式。