1978年，廣東順德桂洲羽絨廠成立了。據說當年的創業者是靠回收鵝毛、鴨毛、雞毛加工生產水洗羽絨服以及雞毛撣子起家的。當年的這個鄉鎮企業就是今天格蘭仕的前身。
　　當年生產雞毛撣子的企業已成為中國乃至全球知名的家電生產商。自1992年格蘭仕集團進軍家電業后，格蘭仕不斷做大做強。到2008年，格蘭仕已經連續多年實現了微波爐產銷量“全國第一”，連續11年實現微波爐產銷量“世界第一”。
　　精細管理保證持續發展
　　格蘭仕的發展并非一帆風順。2004年，受國家宏觀調控、全球原材料價格全面上漲、市場環境不斷惡化等綜合因素的影響，家電市場競爭空前慘烈，格蘭仕也遇到成本上漲、單價下降、出口銳減等諸多困難。此后，格蘭仕通過調整產品結構、改革管理架構、提高技術創新等一系列強化管理的手段，逐漸走出了困境。
　　2006年，格蘭仕進一步明確了訂單化管理的主導方向，同時也推進了工廠同銷售總公司及各地分公司經營平臺規范化、標準化的溝通方式。這個企業管理的改革，實現了營銷模式從“以產品為中心”向“以顧客為中心”轉變。
　　而正是在這個時候，管理上的問題出現了。由于信息化水平低，格蘭仕當時主要是靠手工方式來管理庫存、生產計劃等，已經跟不上企業發展的步伐。
　　2006年，格蘭仕的創始人——“德叔”梁慶德發現，當公司做到3萬多人、200多億元的時候，必須要對企業進行精細化的管理，才能夠使企業的庫存和成本得到有效的控制，才能保持格蘭仕一貫的低成本優勢，并與價值創新相結合。
　　2006年6月，格蘭仕選擇了SAP ERP產品，在以生產空調產品的研發、制造、銷售和售后服務為主要業務的中山家用電器公司啟動了信息化一期項目，聘請了曾經在美的集團擔任過CIO、在Oracle公司擔任過項目經理以及在一家咨詢公司從事過咨詢顧問、具有豐富ERP實施經驗的李學軍牽頭實施信息化項目。
　　在ERP的實施過程中，公司組成了以副總裁陳曙明作為項目總指揮的信息化領導班子。董事長兼總裁梁慶德親自掛帥，執行總裁梁昭賢親自督導整個項目的進程。在這些高層的關注和支持下，經過各個環節工作人員的參與，中山家用電器分公司ERP系統于2006年11月1日上線。
　　經過一年多的運行，格蘭仕的領導層感覺到ERP在中山家用電器逐步發揮出作用，于是又馬不停蹄地在2008年初啟動了格蘭仕全球最大的微波爐生產基地——格蘭仕微波爐公司的ERP項目，并于2008年11月1日上線。
　　時任格蘭仕數據中心主任李學軍表示，不論是當初在中山家電的ERP一期工程，還是現在微波爐公司的ERP二期項目，由于對企業基礎管理的薄弱水平估計不足，項目組提出的解決方案跟實際存在一定差異，系統在上線初期遇到過一些困難。但是經過一段時間的磨合之后，逐漸走上了正軌?！皬哪壳暗那闆r來看，ERP已經度過了混亂期，正在逐步向良性的方向發展?！崩顚W軍說。
　　李學軍表示，格蘭仕的空調、微波爐、小家電和冰箱四大主業中，已經有兩個實現了信息化管理，未來的信息化應用正在緊張地規劃中。
　　數據中心成為核心支柱
　　ERP項目如期實施后，如何保證系統平穩高效地運行，就擺在了格蘭仕的面前。
　　“每天早上有3萬～4萬名員工上班，萬一系統出現問題，發不出料、下不了生產訂單，想到這幾萬人都坐在那兒等著，你琢磨一下心里是個什么樣的感覺？”李學軍說。
　　而且格蘭仕實施ERP的兩大業務分布在不同的地理位置，空調生產廠設在中山市黃圃鎮生產基地，微波爐生產廠設在佛山市順德區容奇街道。
　　另外，李學軍告訴記者，由于考慮到中山家用電器在做ERP的過程中，成本分攤不能夠精細到產品，在微波爐ERP項目中選擇了SAP的物料分類站。“因為物料分類站項目對硬件支持的要求比較高，所以我們進一步強化了數據中心的建設，選用兩臺IBM的System p5 590服務器，這可能是目前在家電制造業用的比較好的機器。”李學軍也從一名資深的ERP項目實施咨詢師，轉身成為了數據中心的管理者。
　　李學軍介紹，為了滿足ERP項目的需求，格蘭仕和IBM、SAP等合作伙伴進行了很多具體的分析和規劃，對數據中心架構重新設計，部署了一些監控管理、雙機熱備以及虛擬分區軟件，以保證更好地應用這套平臺。“公司的數據中心設在總部順德，中山的機房作為實時熱備，兩臺System p5 590運行微波爐核心業務的ERP應用（包括物料分類賬），兩臺p5 570做MAS銷售系統，兩臺System p5 570運行公司的外貿系統和OA，還有一臺System p5 570用做郵件服務器，存儲采用的是IBM DS8000。兩個機房之間通過一條8M的專線實現了互聯互通。為了保證信息在備份和傳輸中的安全，我們在兩地引進了加密管理系統。”李學軍補充說。
　　后發制人的優勢
　　李學軍表示，格蘭仕兩期ERP項目上線，為公司從粗獷式的管理轉向精細化的管理提供了一個科學、高效的信息化管理平臺。借助這個系統，企業的業務流程得到規范，基礎數據得到清理和規范，管理水平得到有效提升。但是李學軍也坦言，“相對于家電行業而言，格蘭仕上ERP有點晚，不過晚也有晚的優勢，我們可以吸取別人的經驗教訓，避免走他們走過的彎路。我們有理由做得更好一些。”
　　李學軍介紹，格蘭仕實施ERP二期項目分為了兩個階段。第一個階段，格蘭仕和合作伙伴一起針對運作流程和一些作業方式進行梳理。考慮到微波爐公司多年的運作情況，雙方認為應該采取更多的優化措施。第二階段才是真正的ERP的方案設計，進行藍圖設計后上線。
　　“我們針對整體業務，尤其是從倉儲到銷售，中間包括生產過程，我們對整個運作流程進行了初步的梳理，并提出了一些更改意見。在這個過程中，也對我們的管理人員進行培訓、教育。同時也把我們的想法和未來的運作思路灌輸給管理人員，同時聽取他們的意見?！崩顚W軍說。
　　考慮到產量大、生產線忙，幾乎沒有時間讓格蘭仕來整理數據以及跟蹤產品上線的過程。于是，格蘭仕和實施伙伴一起制定了一系列非正常的實施方案，例如把物流單獨剝離提前實施。
　　李學軍表示，未來為了將格蘭仕打造成“世界品牌”，信息化建設進程還會進一步加強。他說：“在完成整個集團業務部門的信息化基礎工作之后，格蘭仕信息化團隊將深化數據挖掘和商務智能工作，消除報表出自多面的現象，使數據來自于同一個出入口，同時圍繞產品創新、精準營銷等方面做好工作，并把整合供應鏈當做下一步發展的重點?！?/P>