最近在深圳召開的一次房地產(chǎn)信息化研討會上，萬科企業(yè)股份有限公司副總裁陳東鋒為與會的房地產(chǎn)企業(yè)CIO展示了一個美好的愿景：新雇傭的銷售代表， 在三五天的培訓(xùn)后，就能做得跟資深銷售代表一樣好；在實(shí)地工作的每一個銷售代表只用提前很短時間就能獲得經(jīng)驗(yàn)最豐富的老銷售代表的集體智慧；每一個產(chǎn)品設(shè)計(jì)者不僅了解目前正在進(jìn)行的每一個項(xiàng)目，而且了解以前嘗試和拋棄過的東西，同時對出現(xiàn)的失誤有全面的了解。

　　陳東鋒認(rèn)為，相對于投資幾百萬上千萬元的大型管理系統(tǒng)而言，知識管理系統(tǒng)的成本較低，容易推行，擴(kuò)展升級相對都比較容易

　　2008年，房地產(chǎn)行業(yè)遭遇市場寒冬，房地產(chǎn)企業(yè)借機(jī)紛紛進(jìn)行管理變革，優(yōu)化管理流程，為推行全面的信息化管理奠定基礎(chǔ)。陳東鋒認(rèn)為，房地產(chǎn)不僅是資金密集型行業(yè)，更是知識密集型行業(yè)，從拿地、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、采購、交付、維修、物業(yè)等等方面，涉及多個行業(yè)的知識。另外房地產(chǎn)企業(yè)還需要跟政府、總包、監(jiān)理、政府多個部門互相溝通，整個企業(yè)運(yùn)營過程中需要大量的知識和經(jīng)驗(yàn)作支持。

　　經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)積累了不少成功的樓盤開發(fā)和運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)項(xiàng)目和下屬物業(yè)管理公司數(shù)目急劇增加，如何復(fù)制和創(chuàng)新，成為大型房地產(chǎn)商關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，管理領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)都在做類似的管理嘗試，不僅為了節(jié)省成本，提高生產(chǎn)和管理效率，更重要的是提升產(chǎn)品質(zhì)量。在這場管理變革中，知識管理繼流程管理之后被提上了CIO或企業(yè)管理部門的議事日程，兩者的互相結(jié)合和推進(jìn)，能否幫助中國地產(chǎn)企業(yè)建立真正統(tǒng)一集成的內(nèi)部管理體系？

　　打造知識競爭力

　　在萬科全面推行知識管理之前，萬科的員工已經(jīng)以個人之間的溝通交流、員工到各地輪崗學(xué)習(xí)，以及師傅帶徒弟、上MBA課等方式進(jìn)行知識學(xué)習(xí)與知識傳承。陳東鋒在此基礎(chǔ)上建立了集團(tuán)范圍內(nèi)的知識傳承體系：知識地圖、知識傳承流程、激勵機(jī)制、IT平臺、知識管理員團(tuán)隊(duì)，推動知識傳承文化的建立。“一個師傅帶的徒弟數(shù)目有限，如果企業(yè)有幾千人的規(guī)模，它就需要一個完整的知識管理平臺，才能把每個人的智慧提煉、傳播。”陳東鋒說。

　　知識管理的推廣需要與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相結(jié)合。萬科去年剛開始做知識管理時，正是遇上地產(chǎn)寒冬企業(yè)大抓營銷的時候，于是陳東鋒首先推廣的就是如何賣樓的知識，包括如何通過漂亮的裝修把車庫賣出去，發(fā)放加油卡來吸引客戶看樓等，幫助營銷部門推動銷售。而到了今年，在知識管理上主推的內(nèi)容是支持集團(tuán)重點(diǎn)“質(zhì)量與回報”。從去年年底開始，知識管理平臺的新增知識量和訪問量進(jìn)入持續(xù)上升階段，平均每個員工月度知識瀏覽量達(dá)到近10個，現(xiàn)在在知識平臺上對知識進(jìn)行評分、評價的人越來越多，學(xué)以致用的案例也越來越多。

　　陳東鋒還在推動結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的知識管理方式，例如，工作團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)會議、專題討論、專業(yè)會、實(shí)踐活動等。他認(rèn)為，個人對業(yè)績所能做出的貢獻(xiàn)有限，更大的業(yè)績來自于整個團(tuán)隊(duì)或整個部門的水平提升。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)容也要與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，針對工作中的挑戰(zhàn)來進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，使學(xué)習(xí)可以最終轉(zhuǎn)化成企業(yè)的效益。陳東鋒的下一步計(jì)劃，是把知識管理與流程管理結(jié)合起來，促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和知識傳承。

　　業(yè)內(nèi)另一家以知識管理鑄造核心競爭力的企業(yè)是龍湖地產(chǎn)。龍湖地產(chǎn)在產(chǎn)品策略上實(shí)施靈活的積木理論，即將不同類型的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，在做地塊規(guī)劃時，只需要將不同的產(chǎn)品類型像搭積木一樣拼起來，就能創(chuàng)造出既有創(chuàng)意又符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建筑類型。從2004年開始，龍湖借助全國統(tǒng)一的知識管理平臺將這套積木理論向全國復(fù)制，迅速克隆出成都龍湖、北京龍湖、上海龍湖、西安龍湖等多個分公司。在龍湖的知識平臺上，龍湖地產(chǎn)積累了不少成功的樓盤開發(fā)和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，知識管理部門通過對這些智力資本進(jìn)行管理并形成標(biāo)準(zhǔn)化，使公司的寶貴經(jīng)驗(yàn)可以進(jìn)行有效的內(nèi)部復(fù)制和轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)各地分公司的快速復(fù)制，降低運(yùn)營成本。

　　世聯(lián)地產(chǎn)顧問（中國）有限公司是中國物業(yè)代理的知名品牌，憑借600多個項(xiàng)目的市場操作經(jīng)驗(yàn)，代理業(yè)務(wù)逐步形成了為房地產(chǎn)開發(fā)過程提供項(xiàng)目選取、地塊研究、可行性分析、建筑策劃、營銷策劃、銷售代理等“縱向一體化”的地產(chǎn)專業(yè)服務(wù)鏈。去年上市后，世聯(lián)地產(chǎn)確定今年的戰(zhàn)略是規(guī)模擴(kuò)張，知識管理平臺做為快速擴(kuò)張策略的有效支撐，將被復(fù)制到全國20多家分公司中。世聯(lián)地產(chǎn)已建成了龐大的知識管理系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)全國實(shí)時共享，確保世聯(lián)地產(chǎn)任何地區(qū)的專業(yè)人員均在同一平臺上為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這使得知識管理成為公司的核心競爭力。

　　知識管理部是世聯(lián)地產(chǎn)的一級部門，這在全國地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中都是少見的高位。地聯(lián)的知識管理部在全國的三個大區(qū)和每個分公司都設(shè)立不同層級的知識管理人員來負(fù)責(zé)知識的收集和整理。按照知識管理部的相關(guān)規(guī)定，世聯(lián)地產(chǎn)在各個流程節(jié)點(diǎn)上要求必須按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)知識模板產(chǎn)出知識，到了定期的知識產(chǎn)出結(jié)點(diǎn)，知識管理專員會主動去幫助相關(guān)結(jié)果產(chǎn)出知識。知識庫已覆蓋客戶服務(wù)方面所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在知識運(yùn)用時，知識管理系統(tǒng)會根據(jù)用戶需求主要推送知識。房地產(chǎn)行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)都由數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)一管理，支持業(yè)務(wù)人員實(shí)時跟蹤項(xiàng)目銷售進(jìn)展，以及對可能發(fā)生的問題或風(fēng)險預(yù)警，以便及時防范處理。

　　知識融入業(yè)務(wù)流程

　　國內(nèi)另一家香港上市房地產(chǎn)公司沿海地產(chǎn)投資（中國）有限公司早在2000年初就成立了“知識管理辦公室”（后更名為知識管理部、流程與資訊部），作為總部一級部門，主管企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)等上層建筑的結(jié)構(gòu)資本要素。

　　沿海集團(tuán)流程與資訊總監(jiān)李霆認(rèn)為，知識管理需要和流程管理、信息化建設(shè)整合起來，發(fā)揮合力，才可能創(chuàng)造商業(yè)價值

　　盡管沿海集團(tuán)最初就從設(shè)立知識管理部來確定了一個大知識管理的發(fā)展藍(lán)圖，但知識管理的執(zhí)行卻是從流程管理、信息化建設(shè)領(lǐng)域開始切入的。沿海集團(tuán)流程與資訊總監(jiān)李霆認(rèn)為，知識管理需要和流程管理、信息化建設(shè)整合起來，發(fā)揮合力，才可能創(chuàng)造商業(yè)價值，即“企業(yè)在這些管理基礎(chǔ)上的投資，有沒有帶來企業(yè)運(yùn)營效率的提高，有沒有提升企業(yè)的盈利能力，是評價我們CIO工作的唯一成敗標(biāo)準(zhǔn)。”

　　“流程管理體系的建設(shè)過程，從本質(zhì)上來說，就是知識管理中個人隱性知識到組織顯性知識的轉(zhuǎn)化過程。”李霆這樣說，沿海目前已經(jīng)形成了涵蓋20個管理模塊、近300多個流程，近500個流程文件的龐大流程知識體系，對于規(guī)范企業(yè)運(yùn)作、提升企業(yè)運(yùn)營效率、促進(jìn)集團(tuán)知識沉淀與應(yīng)用創(chuàng)新，起到了積極的支撐和保障作用。在集團(tuán)級流程知識體系基本建立的情況下，2008年李霆又將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了地區(qū)公司四五級流程的建設(shè)上，帶領(lǐng)總部團(tuán)隊(duì)去各地區(qū)分公司發(fā)掘好的案例，與地區(qū)共同梳理、提煉，在集團(tuán)內(nèi)部推廣各地區(qū)好的經(jīng)驗(yàn)做法。用他的話來講，總部將逐漸轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)支持與服務(wù)方面的工作，幫助地區(qū)開展內(nèi)部管理體系建設(shè)；同時做好地區(qū)經(jīng)驗(yàn)、知識、典型案例的提煉與傳播，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部跨地區(qū)的交流與學(xué)習(xí)。

　　李霆認(rèn)為，流程優(yōu)化的源頭來自于業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)，“從數(shù)據(jù)、到信息，再提升至知識，是對從IT管理、到流程管理、再升華至知識管理的最好詮釋。”2008年沿海集團(tuán)建立的400客戶投訴管理體系，被李霆稱為知識管理、流程管理、IT管理相結(jié)合的典型案例：在客戶訴求的受理、派工、進(jìn)程匯報和跟蹤、客戶的回訪與返工等日常活動中，積累了大量的數(shù)據(jù)，可以通過客戶投訴IT系統(tǒng)進(jìn)行管理；有了真實(shí)全面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以對任務(wù)處理關(guān)閉率、服務(wù)滿意度、工程質(zhì)量缺陷率等流程績效指標(biāo)進(jìn)行測量和監(jiān)控，把流程管理和IT管理緊密結(jié)合在一起；再通過對各地區(qū)公司在流程績效指標(biāo)上的不同表現(xiàn)，找到內(nèi)部的標(biāo)桿，如總部派員工去華南分公司共同整理、提煉其在處理滲漏問題上的經(jīng)驗(yàn)，形成相關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書，在全集團(tuán)進(jìn)行推廣和應(yīng)用。

　　“流程本身也是一種知識，流程管理可以靠知識管理配合落地。”陳東鋒說，通過不同項(xiàng)目和創(chuàng)新設(shè)計(jì)之間的知識傳承，把知識要求納入未來的流程優(yōu)化里面，使公司按照相關(guān)的流程走就可以避免以前犯的一些錯誤。然后把這些優(yōu)化的流程通過IT系統(tǒng)來固化，更容易查詢和集成。

　　陳東鋒認(rèn)為，相對于投資幾百萬上千萬元的大型管理系統(tǒng)而言，知識管理系統(tǒng)的成本較低，容易推行，擴(kuò)展升級相對都比較容易。“知識管理系統(tǒng)在支持賣樓、材料采購、布置、管理代理、培訓(xùn)銷售員方面都有很好的支持作用，尤其是解決不同工程之間犯同樣錯誤的問題，相對比較容易做推廣。”

　　目前房地產(chǎn)行業(yè)缺少成熟的ERP系統(tǒng)，并且IT系統(tǒng)在企業(yè)中推廣比較慢。選擇從流程管理和知識管理來入手進(jìn)行管理變革，相對比較容易。對于跨區(qū)域的房地產(chǎn)企業(yè)來說，把知識管理系統(tǒng)引入各分公司的管理中，將一些好的經(jīng)驗(yàn)通過整理之后提煉成指引手冊，可以幫助企業(yè)避免多分公司經(jīng)營中容易犯的重復(fù)錯誤和重復(fù)創(chuàng)新，對業(yè)務(wù)提升的效果也比較明顯。陳東鋒計(jì)劃，當(dāng)知識管理在一些部門先行推廣成功后，流程管理、采購、工程設(shè)計(jì)方面的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也逐步跟進(jìn)，最終形成統(tǒng)一管理系統(tǒng)的藍(lán)圖。

　　陳東鋒在流程精細(xì)化的基礎(chǔ)上，通過流程知識逐步建立起一套標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程體系，借助這套體系，萬科以后開新公司就可以把整套流程照搬過去而不用經(jīng)歷重新摸索成熟的過程，這不僅為萬科節(jié)約成本，也將使成立一個新公司的成熟時間大大縮短。