受大環境的影響，當下許多企業訂單減少，開工不足，同時造成信息化建設停止投資，只是簡單維持原有系統。在這樣的外部環境下，南車二七車輛有限公司（下簡稱二七車輛）雖然在信息化建設方面沒有“大手筆、大動作”，但是公司將更多的精力放在了信息系統的的深化應用中，以真正為企業帶來實實在在的效益為自身信息化工作的目標。
　　二七車輛副總經理兼財務總監楊瑞欣說：“不炒作信息化概念，不跟風理念，信息化建設按照既定目標一步步走來。算起來，二七車輛在這幾年中已經實施有20多個系統，每次實施一部分，就像‘搭積木’一樣，底層結實了、信息順暢了，再一層層向上搭建。”
　　這種低調、務實的制造型企業的信息化是如何實現的，二七車輛的信息系統是如何實現數據無縫鏈接，為企業節約生產周期，提高生產效率的？
　　初識信息化
　　二七車輛是中國鐵路貨運車輛及特種鐵路車輛制造基地之一，是平車和集裝箱運輸車輛主導廠。工廠現有能力可以生產新造車十幾種，修理檢修車四十多種，具有年新造3000余輛和修理6000輛的產能，屬于上市公司中國南車集團的全資子公司，職工4000多人，廠區面積達到60多萬平方米。
　　楊瑞欣是二七車輛的副總經理，負責財務和信息化工作。他細說二七車輛的信息化脈絡時認為：“二七車輛的信息化建設是一步一個臺階，一點點自己投入建設起來的。”
　　二七車輛的信息化始于2002年，從光纖網絡鋪設開始。這一年，二七車輛投資幾十萬元建設千兆光纖，拉到百兆線纜到桌面，連通2個主要的辦公樓，車間以及各部室。當年年末，二七車輛借助硬件到位的優勢，順便搭建了OA系統。楊瑞欣說：“在建設OA系統以前，廠區車間多，辦公區域面積大，下達文件還需要人來回傳遞，辦公效率不高。OA解決了這個問題，也讓員工們開始接觸到信息化。”
　　接下來的一兩年時間內，二七車輛的信息化重點放在了實施財務軟件和物流系統中。據楊瑞欣介紹，過去，按照二七車輛生產的流程，如果要生產或維修車輛，必須先由職工到庫房領取材料，拿到出庫單，然后再去財務部門蓋章，重新返回庫房領到材料開始作業。財務部門需要頻頻在紙質票據上蓋章。原材料是否夠用，庫存數還有多少，管理層并不能精細掌握。“一輛新建車輛所涉及的部件有300多項，零件2500多個，如此繁忙的業務怎么不讓管理人員疲憊？”楊瑞欣說。
　　物流系統就是為了解決這個問題而實施的。二七車輛根據財務要求重新把原材料定義成兩種屬性：外購和自采。為什么要根據財務屬性重新定義？楊瑞欣解釋說：“由于兩種材料所繳納的稅收不同，直接影響到公司的績效考核，必須從源頭解決這個問題。”以這種分類劃分原材料之后，原材料的財務問題解決了。
　　二七車輛完成對倉庫的定位之后，將原來以原材料命名的倉庫如“機電庫、鋼材庫”等重新按照區域劃分，原材料按照就近原則入庫，大大提高了物流管理的效率。
　　“原材料自采購起，它的相關信息就被納入到財務系統中。原材料由誰采購，為什么采購，使用情況，庫存狀況等都在系統中，不但讓財務輕松，還解決了流程的問題。”而在庫房系統上線之前的原材料大致被歸類為外購和自采，如此一來，二七車輛整個原材料基礎信息的問題解決了。至此，職工們不再跑到財務部門蓋章，直接在系統中就可以調出原材料信息。
　　同時，這一兩年，二七車輛的CAD、CAPP等系統也逐步實施上線，2003年8月，PDM在設計中心和工藝處正式運行，這標志著二七車輛的設計信息化系統的成功。
　　MES和ERP
　　2004年，二七車輛的信息化“積木”又搭上了一大塊，不過并沒有直接實施ERP系統，而是繼續實施與基礎數據有關的，最底層的生產執行系統MES。
　　楊瑞欣的觀點很明確：“只有將底層的數據搞清楚了，才有可能繼續往上層走。”MES是計劃管理和制造信息的執行系統，實施在二七車輛的主要車間，屬于車間級的管理系統。
　　記者在廠區內看到，在布滿機床、吊車、流水生產線的工作環境的角落里，擺放了不少的觸摸屏。職工們每天早晨上班在此刷卡，即可看到一天的工作安排。等某項作業結束后，職工又需要刷卡，意味著此項作業結束，流程轉入下一個環節。
　　二七車輛信息管理部部長何山說：“幾年前，廠里的每個職工都配備了一張卡，記錄他們的相關信息。這張卡不但滿足考勤、門禁、計件作業等工作上的需要，也成為職工的餐飲、健身等生活的身份信息系統。”
　　職工通過刷卡得到當天工作作業信息，并記入績效考核，這是與財務系統相聯的，直接影響到他們的收入。而刷卡之前的信息則是由班組組長制定的，班組長獲取的信息則來自于由車間或更高一級管理層。二七車輛的MES系統實現了工廠到車間、班組和職工的生產計劃安排，做到了車間一級對對作業計劃的調配更為靈活和有效。而且MES系統與財務、物流和庫房底層信息相聯系后，可讓二七車輛的成本控制更為精確，材料和配件的供應更為及時，質量控制更有效。
　　接下來的幾年內，二七車輛信息化的“積木”又重重地搭上了一塊——ERP系統。在上馬ERP系統之前，由于二七車輛的生產是新造和修理混線生產，這給企業的生產管理帶來了不小的困難。如何保證在兩種不同的生產方式下更科學的安排生產，使利益最大化，成為當時二七車輛管理層重點研究的工作。
　　經過與合作伙伴的共同努力，二七車輛ERP上線之后，信息管理部門對系統的標準和操作流程進行劃分，并將企業內部生產計劃的編排由各個車間全部集中到了生產安全部。大大減輕了車間計劃員和車間調度人員的工作量，使他們更加關心車間內部的實際生產情況，提高了車間內部和車間之間生產協調性，提高了企業生產的工作效率和工作質量。
　　在生產過程中，計劃員對產生的日計劃進行滾動下達，車間調度員能夠清晰的看到車間當天的生產任務和以后若干天的生產計劃，便于車間根據實際情況和車間能力安排生產，高效的安排車間作業到班組到人，這樣對于車間生產來說就有了一定的緩沖，避免因車間能力有限等情況而出現停工的現象，有力的保證了生產進度和企業整體計劃的順利推行。
　　以二七車輛的總體規劃來看，ERP這一塊“積木”完全連接到其余的幾塊“積木”中，實現了底層數據的無縫連接，整合了其余幾個信息系統的資源。
　　從業務流程看，ERP根據訂單規劃企業資源，落實到MES計劃車間級的生產任務。生產作業需要調配原材料，涉及到物流系統和財務系統，又與核算系統相聯系。而訂單來自市場部的調研和觀察，這些數據一部分來自車間的基礎數據。至此，二七車輛的信息化環環相扣，形成底層數據共享。
　　楊瑞欣介紹，未來，信息數據將會從正在建設中的PLM系統中產生，傳遞到各個系統之中，結合各環節的原始數據做出生產安排，直到產品組裝運出工廠，形成一體化的解決方案。
　　在這些“積木”之上，二七車輛正籌備建設BI商業智能）系統，做到對信息化的“深層次應用”。楊瑞欣認為，二七車輛的信息化工作已經具備上BI（的條件，底層的數據開始流動起來，如何更好地服務宏觀決策層，這是BI需要解決的問題。按照總體規劃，BI需要實現三個層次的作用。第一是搭建BI平臺，讓所有數據匯總，并且是精準可靠的數據。由于二七車輛所有的數據來直接自底層，精準可靠性不用擔心。第二要挖掘數據的價值，根據不同管理層的需要定制BI模板。這個模板內的BI信息也是即時和動態的。第三要將一層層的BI數據匯總，讓最高領導層決策使用。
　　看成效投入
　　七年時間，二七車輛共建設了20多個系統，從CAD/CAE/CAPP/PDM到MES、EAM、HR、OA、ERP等，還有鐵道部專有的HMIS、YMIS、AEI、指紋識別等系統。
　　楊瑞欣表示，二七車輛的最終目標是形成一個高效、實用、信息充分共享的一體化的信息平臺，涵蓋基礎數據管理、產品研發、企業管理、設備活動、生產制造等方面信息化的內容。
　　作為二七車輛的信息化主管，楊瑞欣從大學畢業之后一直在二七車輛，先后在車間做技術工、工組長、助理工程師、工程師和技術組長，還曾經擔任過二七車輛下屬的一個合資公司的總經理。從合資廠調回二七車輛后，經營管理部負責過生產計劃工作，之后經過培訓，但當過二七車輛的總會計師，現在又在負責二七車輛的財務和信息化工作。
　　正是有如此豐富的工作履歷，楊瑞欣對二七車輛信息化建設有一個清晰而全面地認識，“信息化是輔助性的工作，不是為了未來如何如何，而是要根據實際需求要什么。以BI系統為例，就是要從生產階段積累數據，演變成管理所需要的模板，再到領導決策，最后要形成快速的預算結果，并且做到信息及時準確，最終以指導生產作業，這就是信息化該發揮的作用。”
　　“每年做出規劃之后，一步步建設，不急不躁。按照總體規劃實施，形成搭積木似的一體化系統，而所有信息流又是相同的，自然也就一步接著一步地深入應用。當然，實施信息化的過程中肯定也有痛苦的時候。剛開始培訓，一輪輪的，一次次的，反復的培訓。剛開始上系統時，也出現部門相互扯皮、推諉等現象，如果將流程控制好，數據精細化，就會慢慢減少爭吵。”楊瑞欣回頭看時說。
　　楊瑞欣介紹，二七車輛的信息化投入全都是靠自己自籌資金，再加上自己身為財務總監，所以對于資金控制上特別嚴格。“只要各項系統的建設是以務實的態度來實施的，當信息化在對生產流程的調度和規劃，以對物資管理的資金控制等細節方面的成效表現出來之后，生產效率提高了，管理層怎么會看不到呢，后續的資金申請怎么會得不到管理層的批準呢？”
　　不看對比數據
　　從目前來看，二七車輛建設了這么多的信息系統，并且系統之間有聯系，底層數據相通，直接影響到決策，二七車輛的信息化是成功的。這個成功是“不看投入多少資金，不看部門規模大小，不要對比數據，而是要看實際使用的深度和廣度情況。”楊瑞欣總結說，二七車輛的信息化不炒作概念，不盲目追風，按照計劃實施。
　　二七車輛的信息管理部是在前兩年才成立的，在這之前是由經營管理部負責。歷年以來的信息化總投入不過幾百萬元，比起業內動則上千萬、上億元的投入是“小巫見大巫”。而且，二七車輛也從來不總結“自從上了信息化之后，庫存下降多少，資金流動率提高多少，生產周期縮短多少天，產品合格率提高多少”等對比數據。楊瑞欣表示，二七車輛信息化追求的是應用的“深度”和“廣度”。“深度”是看信息系統有多少終端在用，是不是到達了生產的最終端——車間，職工們作業排班是否離不開了。如果是，那么信息化已融入業務之中，符合“信息化促進工業化”的指導思想。“廣度”是看有多少業務部門在使用信息系統，每天能產生多少業務單據量？如果是，那么信息化應用的范圍也就足夠廣，離開了信息系統業務工作自然將無法運轉。
　　信息化在制造業中是“漫長的過程，不像商業公司那樣，一兩年就能用好，而需要更長時間的應用。根本的目的在于改變用戶習慣，固化流程，從而上升到管理層面。”楊瑞欣分析說，制造業分為生產型、管理型和運營型這三個層次的企業。當企業走到一定階段，必然會應用信息化手段以達到更高層次。他認為，目前二七車輛正朝著管理型企業邁進。也許等到跨進了管理型的門檻之后，二七車輛會設定一名CIO職位。
　　對比數據對二七車輛并沒多大作用。這是因為“離散型制造業很復雜，不確定因素很多，不是能用信息化簡單地得出對比結論的。”離散型企業涉及的原材料眾多，又要受大環境影響，材料價格隨時受到波動，生產線的安排計劃也會發生變更，單用信息化一個指標，不足以表明制造業的整體管理水平上升，或者是說信息化已經提升了企業的生產效率，降低了成本。更有甚者，當主管領導重點抓某一方面的工作時，效率和對比數據明顯；如果主管領導松懈，那么效率和對比數據則不明顯。顯然，用對比數據來看信息化，或者是把功勞“推”到信息化身上是不明確的。
　　二七車輛信息管理部部長何山說，在這幾年實施過程中，信息化的管理部門的形象也在提升，一些職能部門也愿意配合該部門搞好工作，原因很簡單：搞好了信息管理部門的工作，就等于搞好了本部門的工作，減輕了部門的負擔。舉例說，庫存系統實施之后，財務部門和庫房管理部的效率提高，幾乎再沒有手工操作，還發揮出減員增效的作用，這兩個職能部門怎么會不配合信息管理部門的工作呢？
　　“還是一句老話，領導重視、部門協作，職工支持，信息化自然會搞上去。”楊瑞欣說。