2009年6月，海信集團(tuán)容聲冰箱分公司PLM項(xiàng)目上線完畢。至此，海信集團(tuán)旗下“白色家電”企業(yè)PLM上線全部結(jié)束。
　　PLM項(xiàng)目是在整個(gè)集團(tuán)層面推廣的核心信息系統(tǒng)。按照海信集團(tuán)的大IT建設(shè)思路，PLM將與ERP、CRM一起成為海信集團(tuán)信息化的骨骼。這項(xiàng)從2006年開始就在海信集團(tuán)推廣的項(xiàng)目，實(shí)際上早在2006年初，就已經(jīng)在海信的空調(diào)公司正式啟動(dòng)實(shí)施。2007年9月，海信收購科龍集團(tuán)以后，面臨青島和順德兩地研發(fā)、生產(chǎn)的情況，海信集團(tuán)更加希望借助PLM的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)兩地設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的協(xié)同。
　　海信集團(tuán)副總裁王志浩這樣描述PLM項(xiàng)目的目標(biāo)——建立集成化的技術(shù)管理和協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全生命周期的產(chǎn)品管理與配置，為管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的決策支持工具。
　　自上而下
　　2008年，海信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售489億元，在國內(nèi)電子信息產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅，業(yè)務(wù)內(nèi)容更是涉及多媒體、家電、通信、IT、房地產(chǎn)、服務(wù)等眾多領(lǐng)域。
　　2007年在成功收購科龍之后，海信集團(tuán)旗下有了海信、科龍、容聲三大品牌，科龍集團(tuán)位于廣東順德，這與海信集團(tuán)的總部所在地山東青島在地理上有一定距離。如何超越地理位置的現(xiàn)實(shí)所限，實(shí)現(xiàn)多地生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)作，成為海信集團(tuán)信息化的當(dāng)務(wù)之急。
　　另一個(gè)事實(shí)是，一旦研發(fā)人員進(jìn)行流動(dòng)、新舊交替，后來者如何能在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)工作、前者的知識(shí)如何能夠被分享？這些都是保護(hù)公司無形資產(chǎn)，也是知識(shí)積累。
　　而在不同的生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化是節(jié)約成本的一個(gè)重要保證。對(duì)于研發(fā)而言，在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候，需要采購新零件。但如果采購不合格，就會(huì)造成物料成本上升。
　　在變更管理上，異地審批往往存在著為了一個(gè)審批而反復(fù)周折、耗費(fèi)人力時(shí)間成本的問題，提升異地審批效率的需求也很明顯……
　　這些都促使集團(tuán)層面的PLM上線。
　　海信集團(tuán)信息中心主任徐勇剛是負(fù)責(zé)PLM實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。從PLM項(xiàng)目啟動(dòng)以來，每周六上午9點(diǎn)的例會(huì)，就成為他的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)人員一起討論的“保留節(jié)目”。
　　每次短則半個(gè)小時(shí)、長則一個(gè)多小時(shí)的例會(huì)，他們會(huì)就一周工作中遇到的新情況、新問題，在一起討論原因，當(dāng)然也會(huì)總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)。
　　這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)除了信息中心的技術(shù)人員之外，還包括來自一線的研發(fā)人員。集團(tuán)IT部門的四五個(gè)員工，與七八個(gè)業(yè)務(wù)人員一起組成了這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。而這樣的工作方式貫穿了調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)、試運(yùn)行，直到上線的7個(gè)月全過程。
　　在整個(gè)集團(tuán)的PLM項(xiàng)目推行中，空調(diào)公司是最早上PLM的。在容聲冰箱PLM上線的時(shí)候，采用了同一個(gè)平臺(tái)，也用了同一套方法論。
　　“但實(shí)施起來沒有什么捷徑可以走。”徐勇剛這樣表示。人們一般認(rèn)為，在集團(tuán)內(nèi)部子公司上同一套系統(tǒng)，應(yīng)該是一個(gè)快速復(fù)制的過程，但在海信集團(tuán)實(shí)施PLM項(xiàng)目卻不是如此。
　　這是因?yàn)樵谌萋暠漤?xiàng)目實(shí)施過程中，由于收購過來的公司在管理模式上有差異，存在著標(biāo)準(zhǔn)上的差異，因此數(shù)據(jù)整理一直是他們的工作重點(diǎn)。而且空調(diào)和冰箱的生產(chǎn)形態(tài)也是各有特色、存在著一定的差異。
　　盡管有著這樣那樣的差異，但PLM項(xiàng)目的理念始終是一致的。在PLM項(xiàng)目推廣過程中，徐勇剛和他的團(tuán)隊(duì)還是制定了工作手冊(cè)，用文檔的方式固定操作過程。
　　帶來改變
　　幾個(gè)數(shù)字說明了PLM項(xiàng)目帶來的直觀改善：設(shè)計(jì)工作效率提升了70%，查詢信息、資料效率提升了40%??
　　以往一個(gè)設(shè)計(jì)人員在收集資料的過程中，都需要到檔案室翻閱資料，資料是否可借閱等問題往往影響設(shè)計(jì)人員的調(diào)閱速度。相關(guān)信息不能共享也成為影響設(shè)計(jì)人員專業(yè)素養(yǎng)提升的客觀原因。
　　一個(gè)環(huán)節(jié)的改善，會(huì)帶來明顯的效果。比如原本一個(gè)周期為60天的設(shè)計(jì)工作，因?yàn)閼?yīng)用了PLM可以縮短至43.2天。減少近17天的設(shè)計(jì)流程，提升的研發(fā)效率，可以為企業(yè)搶占市場先機(jī)帶來的好處是不言而喻的。
　　徐勇剛認(rèn)為，“異地協(xié)同設(shè)計(jì)帶來的好處是很難量化的”，但無紙化的設(shè)計(jì)所帶來的效果卻很明顯。過去研發(fā)工作往往有“閉門造車”之嫌，但在PLM平臺(tái)上進(jìn)行設(shè)計(jì)之后，下游的工藝負(fù)責(zé)人可以及時(shí)了解研發(fā)者的動(dòng)態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)問題可以立刻溝通、修改，避免了時(shí)間上的浪費(fèi)。無紙化更直接的效果是各基地都節(jié)省了圖紙采購，不僅環(huán)保，還節(jié)約了成本。
　　PLM帶來更深層次的改變是在管理流程上。流程更加規(guī)范，特別是在變更管理上。以前某件緊急工作，可能由于時(shí)間緊迫而采用了非常規(guī)的手段，這會(huì)對(duì)工作結(jié)束之后的追溯帶來很大困難，更會(huì)在一些工作中留下隱患。為此PLM在信息管理和信息安全中設(shè)置了權(quán)限管理，完善管理流程。
　　回顧PLM項(xiàng)目實(shí)施的過程，徐勇剛和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為有很多經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)。在推行項(xiàng)目涉及到諸多部門，甚至遭到一些抵觸的時(shí)候，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一把手帶頭使用、大力推進(jìn)，讓上線過程變得順利。
　　如果說這幾乎是所有IT項(xiàng)目都會(huì)遭遇的問題，徐勇剛認(rèn)為，不要對(duì)PLM抱有過高的期望是他更實(shí)際的切身體會(huì)。“PLM不是萬能的，不能指望一個(gè)項(xiàng)目解決所有問題”。適當(dāng)?shù)亩ㄎ唬寴I(yè)務(wù)部門意識(shí)到PLM與其他項(xiàng)目相同，都只是讓業(yè)務(wù)操作起來更方便的便捷工具。一切的根本是加強(qiáng)對(duì)人的管理。
　　而一個(gè)實(shí)施中的小竅門是，針對(duì)不習(xí)慣使用該系統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員，他們并不贊同使用手工和系統(tǒng)并行的過渡方式，而是要求必須使用系統(tǒng)，“不走回頭路”。
　　但在電子審批的過程中，為了保證業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，海信還是要求電子審批和電話溝通相并行，以避免效率低下。
　　現(xiàn)在，海信集團(tuán)內(nèi)的主要公司已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了PLM上線，其余公司計(jì)劃在2010年實(shí)現(xiàn)上線。
　　三駕馬車
　　在海信集團(tuán)的整體IT規(guī)劃圖中，PLM是上游、ERP是中游、CRM是下游，一同構(gòu)成了海信集團(tuán)信息化建設(shè)中最為重要的“三駕馬車”，成為海信集團(tuán)IT建設(shè)藍(lán)圖非常重要的支柱。整個(gè)數(shù)據(jù)從研發(fā)環(huán)節(jié)開始流動(dòng)，為ERP和CRM提供數(shù)據(jù)支撐。理論上講，PLM應(yīng)該先于ERP上線，但考慮到海信集團(tuán)原有的信息化基礎(chǔ)，王志浩表示：“在選型期間已經(jīng)考慮到軟件之間的數(shù)據(jù)接口問題，因此在整合問題上沒有太多問題。”
　　海信集團(tuán)從集團(tuán)層面整體實(shí)施信息化是從2004年開始的。當(dāng)年，海信提出了IT整合策略，把下屬的多家子公司的IT職能全部整合進(jìn)海信集團(tuán)信息技術(shù)中心，由海信集團(tuán)信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)全集團(tuán)及各子公司的IT規(guī)劃、建設(shè)和管理。有效避免了各子公司的IT重復(fù)投資和各個(gè)信息系統(tǒng)間的信息孤島，為海信的大IT建設(shè)的整體規(guī)劃打下了基礎(chǔ)。
　　2004年同時(shí)進(jìn)行的，是海信集團(tuán)的ERP建設(shè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目站在集團(tuán)的高度，對(duì)整個(gè)集團(tuán)各子公司做整體規(guī)劃，并在海信規(guī)模最大的海信電器股份有限公司內(nèi)開始實(shí)施，完成PP、MM、SD、FI、CO、HR六個(gè)模塊的實(shí)施。當(dāng)年，海信獲得了合作伙伴2007年度燈塔客戶稱號(hào)，該稱號(hào)在中國家電企業(yè)中僅此一家。海信電器股份的成功實(shí)施，打響了海信ERP建設(shè)的第一炮，創(chuàng)造了一次同時(shí)實(shí)施6模塊。
　　而三大核心支柱涉及到海信集團(tuán)的方方面面。ERP項(xiàng)目涉及到企業(yè)的供產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)等企業(yè)運(yùn)營的核心流程以及人力資源管理。而PLM和數(shù)據(jù)集中管理、文檔保密等涉及到企業(yè)核心智力資產(chǎn)。
　　在海信的整體信息規(guī)劃中，所涉及的公司包括了海信集團(tuán)有限公司、海信空調(diào)有限公司、海信冰箱有限公司、海信容聲冰箱有限公司、海信科龍空調(diào)有限公司、海信電器股份有限公司（電視）、海信模具有限公司、海信通信有限公司（手機(jī)）、海信工業(yè)設(shè)計(jì)中心等。
　　而信息化功能范圍包括文檔管理、零部件管理、BOM管理、工作流、項(xiàng)目管理、可視化、RichClient、集成（UG、Email、Office、SMS）等，將來還會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的需要逐步深入應(yīng)用其他模塊。
　　三大核心系統(tǒng)在國內(nèi)主要產(chǎn)業(yè)公司的推廣，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)機(jī)構(gòu)全部實(shí)現(xiàn)文檔加密、整個(gè)海信集團(tuán)（包括海信科龍）人力資源系統(tǒng)的實(shí)施、逐步建立完善核心企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與大型供應(yīng)商與分銷商的系統(tǒng)互聯(lián)。另一方面，將繼續(xù)研究和深化集團(tuán)信息化的應(yīng)用。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上規(guī)劃實(shí)施數(shù)據(jù)倉庫和商業(yè)智能等數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)加工處理的能力和效率，為決策提供支持。
　　而IT部門立足于持續(xù)改進(jìn)已有系統(tǒng)的性能及相關(guān)流程，為集團(tuán)各分公司提供更好的服務(wù)。信息部門與集團(tuán)各所屬公司緊密聯(lián)系，及時(shí)滿足所屬各公司在信息化方面的新需求，并且關(guān)注國內(nèi)外信息化的發(fā)展動(dòng)向和最新進(jìn)展，持續(xù)尋找信息化給企業(yè)發(fā)展帶來的新機(jī)遇，不斷提高信息化水平。