今年8月，全球第一大汽車制造商豐田公司，宣布在中國召回68萬余輛汽車，原因是由同一供貨商提供的裝配在卡羅拉、凱美瑞等流行車型上的自動窗開關部件存在安全隱患。

　　這是中國市場上最大規模的一次召回事件。毫無疑問，除了要為之付出的經濟成本，以重視質量而著稱的豐田品牌，將因此蒙受巨大損失。

　　什么地方出了錯?

　　在過去的近半個世紀中，豐田汽車一直以品質優良的形象而被人記住。這得益于豐田汽車公司創始人豐田喜一郎發明、公司副總經理大野耐一在1970年代完善的“豐田生產方式”TPS。

　　TPS是一個復雜的思想體系，內涵是豐田和日本的文化。豐田正是憑借著1974年TPS的完善，走上了高速增長的穩定擴張期。但為什么擁有如此成功生產模式的豐田，近年來頻頻出現召回事件呢?“TPS模式雖然好，但在各個不同文化中接受程度也是不一樣的，推廣需要一個過程。”豐田汽車中國投資有限公司新聞發言人牛煜對南方周末記者說。“豐田的大量召回恰恰說明豐田中國的分支沒有按照TPS的要求去做。”北京錫恩企業管理顧問有限公司創始人姜汝祥博士說，“與日本、美國相比，我個人認為中國的豐田已經變味了，已經不是嚴格意義上的精益生產了，而且我覺得這個開了一個非常不好的頭。”姜汝祥曾多次組織企業家到日本豐田學習TPS，并出版企業管理音像教程——《豐田人“財”智慧》。

　　姜汝祥對南方周末記者分析，文化上的不同也阻礙了TPS模式在中國的推廣。在日本恥感文化的驅動下，日本人能夠適應拉線的方式拉線是指在生產過程中，只要有人覺得產品出了問題，就可以拉面前的那根繩，整條生產線就會停下來。但在中國，工人們會認為拉線出問題意味著自己的利益將受到損失。中國人不太能接受日本自律的那一套，因此日本人只能通過極其嚴格的管理來提高生產效率，用非常強硬的辦法。但在日本的豐田工廠內，實際上是非常寬松的。

　　TPS推廣起來的麻煩就在于“慢”，需要過程。“看板”等流程分拆，都是需要工人們在實際工作中不斷積累不斷討論而成的，也就是需要不斷的拉線、討論、解決問題、改善，從而減少拉線的次數，這樣的結果是激發了工人的智慧和參與，但缺點就是慢，這顯然不能適應飛速增長的中國汽車市場。

　　既然沒有真正遵守TPS生產，又經歷著飛速的擴產擴能，那么，質量出問題似乎是在所難免。

　　豐田在中國的發展速度的確很驚人。廣汽豐田第一生產線2006年3月剛剛將所有設備安裝完畢，5月，首款轎車Camry凱美瑞就正式下線。之后，僅用兩個月的時間就達到單班最大設計生產能力，并于10月份順利實現雙班生產。2007年3月28日，第十萬輛凱美瑞下線，同年11月2日，第二十萬輛凱美瑞成功下線。2008年5月20日，第三十萬輛凱美瑞成功下線。在廣汽豐田的網站上，有文字稱之為“創造了中國汽車業界迄今為止生產爬坡速度最快的紀錄”。

　　一汽豐田更是神速，2004年花冠下線，2007年就已經建設好三個工廠，卡羅拉下線。

　　而在今年8月份召回的四款轎車中，卡羅拉和凱美瑞都是2007年前后上市，銷量都已超過20萬輛，這對于其自動窗開關部件供應商——天津的東海理化汽車部件有限公司來說，則意味著要同時跟上南北兩個豐田的凱美瑞、卡羅拉的飛速擴張，新增40萬件以上的產能。質量的風險和壓力可想而知。

　　這當然也并非是豐田一家汽車公司的問題。科爾尼咨詢公司董事戴加輝博士對南方周末記者分析，全球化汽車企業的零部件供應網絡今天已經遍布全世界。結果是，零部件質量問題帶來的危害有時候像甲流病毒一樣蔓延，在墨西哥發生的零部件質量問題，有時候會擴散到歐洲、北美或其他地區，會隨著跨國汽車企業的供應體系迅速擴散。

　　世界第一的代價

　　其實，豐田在中國的疾奔失衡，并不僅僅是由于中國汽車市場飛速發展所致，背后的原因則是豐田這艘巨型戰艦始自十幾年前的航向偏離。“世界汽車工業存在三種不同的發展模式：重技術并以特有車型獲得高溢價的，比如克萊斯勒;重視價格，以低價策略搶占市場的，比如韓國車和今天的中國本土品牌;重視消費者體驗和客戶滿意度的，原來的豐田便是這種類型的榜樣。”克萊斯勒前副總裁羅威說。

　　豐田的傳統策略是以客戶體驗和滿意為中心，采取“拉”的策略，從客戶體驗出發，通過市場調查了解客戶的需要，然后開始設計研發，最后才根據市場的需要進行生產，豐田正是憑借這種策略，獲得了價格公道、質量好的口碑。“豐田傳統的做事方式是典型的日本風格，穩扎穩打、踏踏實實。”姜汝祥說。傳統的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。

　　但從1995年奧田碩擔任董事社長開始，豐田開始經歷了從保守到激進的轉變，帶來了好壞參半的結果。

　　奧田碩一上任就提出“豐田首先要占據全球汽車市場的10%，到2010年要達到和通用汽車現在市場占有率一樣的15%”，從此，豐田走上了沖規模、爭第一、拼銷量的道路，但在這個過程中，不知不覺偏離了原來的以消費者體驗為中心的策略。1990年時，豐田在 14個國家擁有20家工廠，現在豐田已在26個國家建立了46家工廠。2003年超過克萊斯勒和福特，2008年以897.2萬輛的銷量將通用從占據了76年的世界第一的寶座上趕了下來，成為了新的世界汽車業盟主。

　　但是，豐田快速增長的2005年到2007年間，其召回的速度也是無人能及。在美國市場上，豐田這三年召回的速度增長了三倍有余。當時美國的《消費者報告Consumer Reports》雜志稱，根據調查，豐田汽車的可靠性排名已被置于本田和斯巴魯之后，從2006年的第一名跌至第三名。

　　“豐田制訂了雄心勃勃的增長目標，但事實上已經變得捉襟見肘。”奧地利EFS汽車企業咨詢有限公司總裁雷霆生對南方周末記者說。

　　在這個激進改革的過程中，豐田逐漸偏離了促使它成功的TPS理念和傳統行事風格。

　　在生產方式上，開始越來越追求速度，而拋棄了原來節約成本的傳統。比如在豐田的生產線上，過去噴漆時是一道道噴的，后來他們發明了一種叫作涮鍋型的噴法，也就是說像涮羊肉一樣，把整車浸到顏料池里，一下子就噴好了，這個速度就快了很多，但成本是過去的兩三倍。“這在過去的豐田就不能用，因為違反了它對資源集約化利用的原則。”姜汝祥說。

　　豐田的策略也隨之從“拉”轉變成了美國式的“推”，就是不管這種車怎么樣，先量產出來，然后推向市場，勸服消費者接受。

　　“他們逐漸偏離了原來的以消費者為中心的策略。”羅威說，“當一個汽車企業開始追求銷量、追求市場份額、變得貪婪時，壞的事情就會隨之發生。”

　　果然，壞事情發生了。2009年的金融危機，讓豐田在全球迅速擴張后建立起的產能嚴重過剩，在質量和經濟狀況的雙重影響下，銷量開始下滑，甚至出現了豐田成立70年以來的首次虧損，超過45億美元。

　　2009年6月，豐田章男成為豐田新任總裁，此舉正顯示出豐田內部對于回歸豐田傳統以走出危機的決心。實際上，豐田家族在豐田占有股份僅為2%左右。“豐田章男也并非最優秀最有能力的候選人，但這正顯示出豐田內部對于豐田精神的期望。”姜汝祥說。

　　豐田章男上臺后明確表示，要帶領豐田回歸豐田的傳統。他開始在全球縮減產能，并更加注重中國市場。“新的豐田中國總裁的級別相比原來提高了一級，負責中國事務的高官也由原來的一名變為了兩名，除此之外，董事會中，有中國事務背景的董事也比以前多得多。”豐田汽車中國投資有限公司新聞發言人牛煜說。

　　“豐田確定了他們的問題的原因，并已經開始采取相應對策，我們可以看到，他們的新設計延長了產品開發過程，我相信他們的回歸戰略能夠成功。”雷霆生說。