今年7月8日以后，每天下午4點半，徐州重型機械有限公司財務管理部部長金淑蘭，都要提醒組織自己部門的員工在這個時點和徐州工程機械集團公司結算。這是因為每天上午9點，徐工集團會把當日財務的一個限額通過信息系統發給重型，而下午4 點半，如果重型財務當天沒有用完這個限額，余額將立刻被徐工集團收回。

　　這和金淑蘭以前的工作有很多的不同。由于重型原有的財務系統和原有的ERP互不相連，財務和業務部門之間多要通過手工票據進行補錄，而徐工集團更是要在事后才能看到相關數據。在徐工集團和子公司，甚至子公司內部跟業務部門之間側重的都是單項應用和局部綜合集成，研發、財務、生產、采購諸多企業信息鏈條都是脫節的。

　　而現在，徐工集團對重型的財務狀況可以實現完全實時地一目了然。不僅如此，徐工集團對重型的研發、生產、供應、銷售、庫存等所有生產經營管理環節也能做到實時數據共享，可以實現集團公司對子公司的過程管理。這是因為在兩者之間通過一套以全新的ERP為主的企業管理平臺進行了連接。

　　這被徐工集團稱為“4321”信息化工程：“4”是財務與管理、研發與制造、采購與物流、銷售與售后的四大業務；“3”是徐工重型、徐工科技、履帶吊三家子公司；“2”是管理與信息化兩輪驅動；“1”是一個目標要在一年內實施。通過4321工程，徐工集團正在進行管理上的轉型。

　　管理轉型

　　在徐工集團的門衛處，和很多公司一樣都需要進行出入管理登記。與大部分公司都還采用手工方式不同，徐工集團的出入管理也采用了信息化管理。在掃描外來人員的身份證之后，一張粉色門衛信息管理會客單上，會打印出來賓姓名、證件編號、單位和被訪人員、被訪部門等詳細信息。

　　“4321”工程一期上線之后，這套企業管理系統平臺，在戰略管理、投資管理與決策支持方面實現了協調資源和統籌部署。在縱向上支持集團向戰略經營管控模式的轉變，提高集團對下屬企業的管理深度。在橫向上，基于研產供銷存和財務一體化的全價值鏈管理能夠切實幫助集團內各企業做到核心業務一體化，提高精細化管理的管理細度，提升管理效率。

　　在以前，因為財務和生產等環節脫節，而在重型機械行業多以訂單為導向進行生產，如果客戶訂購了3臺設備，這在賬面上需要一周或更長的時間才能表現出來。由于原材料等價格是隨著市場行情而動態變化的，每一臺產品的成本核算只能用分批次均攤來進行粗略地計算，集團對于重型機械公司的管理也多為事后。但新管理平臺上線之后，無論是重型還是集團公司都能夠據此進行更為精確的成本核算，集團公司也能進行過程管理。更重要的影響在于，這套系統的上線在業務部門職能轉變上也起到了促進作用，從原有的職能文化向流程文化轉變。利用信息化支持優化的商業流程，實現管理經驗的可視化和可復制。

　　2008年徐工集團的年營業收入為408億元，年實現利稅30億元，年出口創匯8億美元，這樣的成績雖然足以在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2009中國企業效益200佳等類似的排名中，依然可以讓徐工集團在工程機械、設備及零配件制造企業排名中保持第一的位置，但壓力不曾遠離徐工集團。2005年與凱雷集團的戰略投資讓徐工的行業老大地位面臨種種挑戰。一方面是國內緊追不舍的三一重工、中聯重科，另一方面是強勢駕到的卡特彼勒、沃爾沃等國外競爭對手。

　　要在競爭中獲得領先地位，徐工集團開始進行從資本運作和管理上的轉型。2008年6月，徐工集團啟動徐工機械資產重組上市工作，通過徐工科技定向徐工機械增發股份，將重型、液壓件、隨機、特機、進出口等公司及相關資產注入到上市公司，實現徐工的整體上市。經過重組方案的設計，資產的審計、評估等前期工作，該方案在當年10月上報證監會，2009年6月23日資產重組上市獲證監會批準。

　　同時，運用信息化提升徐工集團的整體管理水平，以企業管理平臺實現轉型的計劃也就此開始。“4321”工程則是以ERP為主導，立足于企業縱向集成、橫向統一的業務流程管理。

　　巧施方法

　　在徐工集團上線企業管理平臺的一期工程里，5個月就將ERP覆蓋到子公司。除了集團領導的大力推動之外，徐工集團信息化與管理部部長劉建森也采用了很多措施，以實現業務在系統上線時的平滑過渡。

　　2009年2月2日開始實施的集團與重型機械公司的企業管理平臺，7月8日順利上線。在五個月的時間里，151人的項目組分業務準備、業務藍圖、系統實現、系統上線四步驟，完成131個業務流程設計，進行了50萬條BOM（Billof Material，物料清單）、138萬條工藝線路、8萬條物料數據的梳理和導入。并開展了兩輪共312小時的培訓課，為1755人次進行了培訓。

　　在131個業務流程中，只有30個是保留了既有的流程，剩下101個流程都是新流程。這些新流程的產生都采用了關鍵用戶討論的方法。關鍵用戶是指從業務部門抽取一兩個業務人員，他們和信息技術人員一起討論如何用計算機語言描述業務需求。這種實施方法在系統實施過程也很常見，但一般多為信息技術人員根據關鍵用戶提交的需求報告而開發設計相應程序，然后一輪輪修改優化。

　　徐工集團為了加快實施速度采用了邊討論邊開發的模式。選擇某個會議室，上百人分組進行討論。每組討論者所在的區域都由幾張桌子拼成，在桌子的一端貼著深粉色紙打印的PLM（產品生命周期管理）、MM（物料管理）等標簽。關鍵用戶和信息技術人員一般圍繞在這一組的若干臺電腦前坐著討論，談到興起也有些人站著邊說邊在白板上勾畫。重型信息中心主任李來喜，回想起“4321”一期的上線過程，也對這樣上百人進行集體分組討論的實施方法念念不忘，他覺得這種方式有效減少了信息技術部門和業務部門之間的隔閡，雙方都能充分碰撞自己的想法。

　　嚴旭是重型采購部負責供應商管理的經理，也是關鍵用戶之一。作為來自一線業務部門的人員，他在這種近一個月的集中討論中，由于可以親眼看到信息技術人員的開發過程，他也可以清晰了解信息技術實現業務的方法。基于這樣充分的理解，嚴旭對于ERP的一環SRM（供應商管理系統）提出了很多建議。而此后他更是作為現身說法的業務人員，為本部門進行了系統使用培訓。

　　當然，這只是快速實施的一個因素，而在另一方面，引入項目管理方法也是一個方法。在實施現場，墻上總是有一張大圖表。一方面寫著：“同一平臺、同一夢想”等勵志的口號，另一方面畫著“項目領導委員會”的結構圖，每個小組成員和負責人的名字都會明確地寫在上面。每天下午五點半、每周一下午一點半、每個月的某天，相應的負責人都會開會進行項目進度匯報，這被叫做“日結會、周例會、月度匯報會”制度。項目的關鍵問題、重大變更、關鍵風險、交付誤進度都在這種制度下得以被嚴格控制，甚至項目組每個成員的每天出勤表都會由劉建森簽字。

　　在偌大的徐州工業開發區里，集團公司與各個子公司之間都有著十幾分鐘甚至更多的車程。而在徐工集團的愿景里，描繪著2010年實現營業收入500億元、進入世界工程機械行業前10 名，2015年實現營業收入1000億元、進入世界工程機械行業前5名的目標。如何利用信息化手段穿越地理上的距離，凝聚分公司與集團公司的向心力，這是集團董事長王民最為關心的。為此2008年王民在集團新設立了信息化與管理部，劉建森就是隨后走馬上任的第一任部長，對于這個新部門領導徐工的員工們更習慣叫他“劉部”。為了今后能夠在徐工集團旗下眾多子公司里快速復制ERP上線經驗，“劉部”還組織開發了一個內部網站，可以根據各自的權限調取所有的信息化相關文檔、圖片、數據等。“在我們這樣的大型傳統制造企業里，信息化是提升核心競爭力的關鍵。”王民說。