Zara：快速時尚的傳奇

　　對于國內的服裝企業來說，從設計理念到上架只需要10-15天、庫存周轉每年達到12次左右、每年推出12000多種產品給顧客、15%左右的利潤率，這一組數據聽上去似乎只是天方夜譚。然而，這些在西班牙的Zara已經成為現實。

　　1975年，學徒出身的Amancio Ortega Gaona在西班牙北部的偏遠小鎮Arteixo開設了一個叫Zara的小服裝店，時至今日，昔日名不見經傳的Zara已經成長為全球時尚服飾的領先品牌。Zara因為其“買得起的快速時尚”，被《商業評論》譽為“服裝行業的Dell”;哈佛商學院稱Zara為“歐洲最值得研究的品牌”;沃頓商學院等全球知名的商學院將Zara視為“研究未來制造業的典范”。

　　所謂“買得起的快速時尚”，包括以下3個方面的含義：

　　買得起：價格遠低于同等時尚程度的時裝品牌。除了每年兩次的店內促銷外，Zara幾乎不做任何廣告，節約的費用部分讓利于顧客;

　　快速：通過強大的垂直一體化的供應鏈和整合的IT系統實現對市場的快速響應;

　　時尚：Zara的設計流程十分關注顧客和最新潮流趨勢。通過對旺季前生產量的控制和延遲制造，保證了總能緊跟最新時尚。

　　為了實現快速時尚戰略，Zara采取了一整套運作策略：

　　產品組織和設計：Zara的產品開發策略是快速模仿，通過遍布全球各地的極富時尚嗅覺的買手，Zara迅速捕獲流行趨勢和流行元素，并傳遞到總部;由設計專家、市場分析專家和買手組成的總部專業開發團隊，共同探討服裝款式、顏色、面料、價格等，并迅速達成共識。Zara每年設計將近40000款新產品，從中選擇12000～20000款投放市場。

　　采購與生產：Zara采用了雙供應鏈的策略，時尚款的快速響應供應鏈和基本款的低成本供應鏈。對于時尚款，為了提高市場響應速度，Zara采用高度垂直一體化的供應鏈，產品有80%在歐洲生產，50%由自己的工廠生產。一般內部工廠只安排生產下季預期銷量的15%，這樣為當期暢銷產品補貨預留了大量產能。面料供應有40%來自于內部，其中有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對市場上花色變換的潮流(延遲策略)。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以比競爭對手快得多的速度(10-15天即可)、小得多的批量進行生產。

　　產品配送：為了保證配送速度，Zara應用了地下傳送帶、激光條碼分揀、訂單直配、高速物流等配送手段，使得歐洲的專賣店可在24小時內收到貨物，美國的專賣店可在48小時內收到，日本的專賣店在48-72小時之間收到。

　　銷售與信息反饋：銷售是最接近顧客的環節，它既是供應鏈的終點，也是供應鏈的起點。Zara的專賣店不僅要每周兩次向總部下補貨訂單，而且要每天把銷售信息反饋給總部，以便總部判斷產品是暢銷還是滯銷。如果是暢銷，預留的生產能力可以保證及時補貨;如果是滯銷，因為批量較小，也可以及時處理。通過這種“感知和反應”(Sense and Response)的模式，Zara使打折促銷以及庫存的損失降到最低。而且，批量小也在客觀上營造了顧客購買的緊迫感。對于Zara來說，專賣店既是銷售終端(向顧客傳達時尚)，又是買手(捕獲第一手的時尚信息)。

　　Inditex(Zara的母公司)的首席執行官______castellano認為：“在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。”這句話形象的詮釋了Zara“買得起的快速時尚”的理念。

　　產品組織與開發：實現快速時尚的神經中樞

　　Zara每年要設計將近40000款新產品，從中選擇12000～20000款投放市場，而且要保證款式緊跟時尚、質量上乘、并具有可觀的利潤，這對于只有200多人的Zara設計團隊來說，意味著每個設計師每周要設計1-2款服裝。

　　傳統的服裝企業從設計理念到上架一般需要3-5個月，而Zara只需要10-15天。這中間的差別到底有哪些呢?一個傳統服裝企業的產品開發流程包括以下環節：

　　商品企劃

　　根據流行趨勢、競爭對手信息、銷售歷史數據確定商品組合計劃和新品開發計劃，定義大類的銷售目標，確定大類的季節主題。設計師根據主題概念開發季節主題板和款式圖板，確定適合主題的顏色、圖案、面料和飾物。根據確定的主題、款式修訂商品組合計劃，并確定面料和樣衣試制的需求。生產管理部門著手準備采購和生產計劃。

　　款式設計

　　設計師根據新品開發計劃進行款式設計。設計內容包括草圖、主要特征、飾物、生產工藝、顏色組合、尺寸要求等。設計定型后匯總材料清單并初步估算成本。

　　面輔料開發

　　在確定季節主題后，面輔料設計師需要對已有面輔料進行評估，以確定沿用已有面輔料或開發新的面輔料。如果需要開發新的面輔料，需要從供應商處采購樣品，并進行染色、磨損、成本等方面的測試和評估，并最終確定選用的面輔料。

　　技術規格設計

　　技術部門根據設計師提供的基本規格說明(草圖、尺碼表、材料清單等)后，進行詳細的技術規格設計和模板設計，修訂尺寸和成本估算后與設計師和企劃部門進行溝通，形成最終的詳細技術規格。

　　樣衣試制

　　詳細技術規格發送到試制車間或供應商處進行樣衣試制。根據樣衣對面料、顏色、圖案等進行分析修改。并從供應商處獲得成本數據。

　　生產準備

　　在確定初步的商品組合計劃后，生產管理部門就開始采購和生產計劃。在設計過程開展的同時，采購部門就需要確定核心面輔料的供應商。在完成樣衣試制之后，需要完成與加工工廠的價格談判和合同簽訂以及自有工廠的生產計劃。采購和生產計劃需要根據商品組合計劃的更新來動態調整。

　　最終確定訂貨和生產計劃

　　最終的訂貨和生產計劃通過訂貨會來完成，在訂貨會之后，才啟動大批量生產。

　　通過以上流程的描述，我們可以發現快速時尚企業與傳統服裝企業的產品開發流程存在以下差異：

　　響應而不是預測。傳統服裝企業的商品企劃往往要預測將近一年之后服裝的款式，預測的時間段越長，預測的準確率就越低，這是造成傳統服裝企業產品開發命中率較低的原因。快速時尚企業也做預測，但是主要進行面料用量的預測和短時間的款式預測，通過持續的銷售和市場反饋、快速持續小批量的新品推出，來捕獲和詮釋時尚，降低風險。Zara只有18%的產品需要降價促銷，而行業平均值是35%。

　　快速的設計開發決策。傳統服裝企業的決策要經過商品組合計劃、主題開發、款式設計、面料顏色確認、樣衣試制、訂貨會等一系列漫長的過程，中間需要大量跨部門、企業內外部的溝通和協調。而快速時尚企業通過集中的跨部門決策團隊以及先進的信息技術，可以對捕獲到的流行趨勢做出迅速的響應和決策。

　　面輔料的儲備和延遲策略。傳統服裝企業在季節開始之前會將60%的生產能力投入生產，而快速時尚企業只投入15%的生產能力。這樣，在季節銷售過程中，可以對捕獲到的流行趨勢做出快速響應。由于快速時尚企業在季節開始之前已經儲備了面料和輔料，從而減少和消除了面輔料開發和協調的時間。

　　垂直一體化的供應鏈。快速時尚企業自己擁有或嚴格控制的生產能力，也是實現快速響應的關鍵要素。

　　除了可以實現對市場的快速響應，快速時尚企業也擁有較好的利潤，原因包括：

　　瞄準時尚產品，可以有比較好的定價;

　　降價促銷的比例較小;

　　減少不必要的營銷和廣告費用;

　　盡可能的減少成衣庫存，提高庫存周轉率;

　　批量采購面輔料以降低原材料成本;

　　把勞動密集性的活動分包出去以降低生產成本