全球最大的制藥公司輝瑞制藥有限公司一直希望它的中國區(qū)總代理——中國醫(yī)藥集團總公司國藥控股股份有限公司（以下簡稱：國藥控股）能早日建立快速透明的供應鏈，這樣它就可以每天查看銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。而以往至少需要一個月的等待才能拿到輝瑞在中國的銷售和庫存數(shù)據(jù)，等拿到這些滯后的數(shù)據(jù)為時已晚，價值不大。終于在2009年12月底，國藥控股為輝瑞搭建了一條可以每天查看數(shù)據(jù)的透明通路，在輝瑞和國藥控股內(nèi)部，它的名字是“Daily EDI”。
　　現(xiàn)在輝瑞中國區(qū)每天都離不開這個叫做“Daily EDI”的好幫手，它能自動收集國藥控股系20多家子公司及外部10家二級分銷商業(yè)務數(shù)據(jù)，為重點客戶輝瑞等制藥商提供采購、銷售以及庫存等相關(guān)信息，初步實現(xiàn)供應鏈數(shù)據(jù)透明化，為電子訂單和自動補貨提供了基礎(chǔ)條件，幫助提高輝瑞中國快速響應市場的能力。
　　對分銷商搭建的透明快捷的供應鏈進行返利，是行業(yè)的慣例。上游的制藥企業(yè)會讓利銷售收入的大約0.1~2個百分點給國藥控股這樣的分銷企業(yè)，由于醫(yī)藥制造巨頭每年動輒都是數(shù)十億元的銷售額，因此這個讓利并非小數(shù)目，充分體現(xiàn)了供應鏈的商業(yè)價值。
　　而隨著醫(yī)改的推進，它的商業(yè)價值會愈發(fā)突出。
　　醫(yī)改下的機遇與挑戰(zhàn)
　　作為醫(yī)改重要的配套措施，2009年11月末，國家發(fā)展改革委、衛(wèi)生部、人力資源社會保障部聯(lián)合發(fā)布《改革藥品和醫(yī)療服務價格形成機制的意見》指出，改革藥品價格管理中，將“控制藥品流通環(huán)節(jié)差價率。逐步降低政府指導價藥品的流通差價率，對流通環(huán)節(jié)差價率(額)實行上限控制”。
　　醫(yī)藥流通行業(yè)競爭白熱化，利潤率本身很薄，凈利率甚至低于3%。這對于諸多小型流通商來說，由于其主要從大型流通商手中拿貨，利潤就更薄，控制差價率無疑拿住了他們的命門。而對于大型醫(yī)藥流通商來說，也面臨危機，如繼續(xù)按照以往主要依靠配送的商業(yè)模式，利潤空間也會越來越有限。如何在新醫(yī)改下進行轉(zhuǎn)型，是幾家大型醫(yī)藥流通企業(yè)必須認真思考的。
　　國內(nèi)兩大醫(yī)藥流通巨頭已經(jīng)有所動作。這兩大巨頭分別是國藥控股和中國藥材集團，分別是西藥和中藥分銷的市場份額第一名。
　　西藥流通領(lǐng)域的老大——國藥控股與它的上游制藥公司們進行了密切的合作，建立了更透明、敏捷的供應鏈；而下游則聯(lián)動醫(yī)院、醫(yī)藥零售商們進行新模式的探索。而中藥流通的老大中國藥材集團也想出了一個辦法，讓它的VIP客戶享受了更重要的信息服務，并給自己帶來了明顯的商業(yè)利益。
　　在醫(yī)改政策的推動下，醫(yī)藥分銷企業(yè)的傳統(tǒng)盈利空間被壓縮，以國藥控股和中國藥材集團為首的兩大醫(yī)藥分銷商紛紛開辟了其他的利潤空間。此舉或可隱喻，傳統(tǒng)的醫(yī)藥流通企業(yè)或?qū)膯渭兊呐渌蜕剔D(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞣蘸托畔⒎丈獭?BR>　　國藥控股的透明供應鏈
　　現(xiàn)在，通過國藥控股這條看不見的“供應鏈”，輝瑞中國對每天都能查看到自己產(chǎn)品的銷售情況和庫存情況很滿意。它不但能幫助輝瑞指導銷售、市場策略的調(diào)整，甚至反饋到上游的生產(chǎn)、研發(fā)流程。
　　“除了專門為輝瑞開放了一個界面，讓輝瑞能每天獲取自己藥物的銷售和庫存信息。我們甚至可以響應輝瑞的深層需求，提供進一步的增值服務——做好報表、自動下單等等?！?國藥控股信息部部長兼信息公司總經(jīng)理曹國鈞表示。
　　曹國鈞和信息部在輝瑞在中國的藥物流通透明化之后，還即將繼續(xù)為勃林格、禮來等國際醫(yī)藥公司服務。
　　2009年國藥控股實現(xiàn)銷售收入460億元，比上一年增長了25%，在醫(yī)藥分銷這個凈利潤率只有幾個百分點的競爭白熱化的行業(yè)，透明的供應鏈能夠?qū)崿F(xiàn)與上游共贏，形成規(guī)模效應，擠出更多的利潤。
　　目前，高、中端的西藥分銷流通業(yè)務占到了國藥控股銷售收入的90%以上，而輝瑞、勃林格、西安楊森等國內(nèi)外一流的制藥企業(yè)又唱了重頭戲，據(jù)統(tǒng)計，10家主要制藥企業(yè)的銷售額占到國藥控股銷售額的50%以上，而且這也是國藥控股分銷利潤最大的一部分。
　　當然，輝瑞、勃林格等制藥企業(yè)也愈加看重醫(yī)藥分銷商的“觸角是否足夠多，能覆蓋到全國的終端用戶”。覆蓋的終端越多、反應越靈敏，醫(yī)藥分銷商的價值就越大。
　　目前國藥控股擁有遍布全國22個?。ㄟ@個數(shù)字還在不斷增長）的銷售公司、22萬個終端用戶、醫(yī)院客戶超過10000家。國藥控股織成了密密的一張覆蓋全國的大網(wǎng)，隨著醫(yī)改的不斷深入和競爭的不斷白熱化，銷售網(wǎng)絡還在不斷下沉。從2006年開始，國藥控股的省級公司就在繼續(xù)向下輻射，每個省建立10~15家分公司。國藥控股如同一棵大樹的枝干，20多個省級分公司猶如樹枝，而每個省往下成立的地市級公司就成為更細小的樹枝，未來還會建立縣級的公司。這一切，都是為了足夠靠近終端用戶——每一個醫(yī)院、每家零售藥店。
　　為了配合銷售網(wǎng)絡的全面下沉，2006年開始，曹國鈞就帶領(lǐng)著國藥控股的信息部開始琢磨在內(nèi)部建立統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一標準。國藥控股之前做的這些內(nèi)部整合統(tǒng)一編碼的工作，到醫(yī)改真正要求全國都開始響應之時，國藥控股已經(jīng)遠遠地走在了前面。
　　由于統(tǒng)一編碼體系、業(yè)務規(guī)范體系、標準報表體系等早已做好鋪墊，實際銷售數(shù)據(jù)每天都能抽取到國藥控股本部，然后在本部進行報表數(shù)據(jù)展示與分析，各子公司也可以通過此BI平臺進行本公司的營銷數(shù)據(jù)分析與決策支持，總部獲得營銷信息的時間由以前的一個月縮短到了一天。
　　國藥控股進而推出包括供應商解決方案、網(wǎng)上產(chǎn)品訂購、存貨追蹤與管理、分銷中心管理及供應鏈管理顧問服務等基于供應鏈的增值服務。這些增值服務都是國藥控股發(fā)掘的新的利潤點。
　　中國藥材與藥廠共贏
　　2009年新醫(yī)改啟動后，中國藥材集團電子信息部經(jīng)理黃嘉粵一直在尋思，能否配合業(yè)務部門做一些事情。
　　年底的一天，他發(fā)現(xiàn)，公司有一臺打印機損耗率非常高。原來來打印的都是上游制藥廠的業(yè)務員，為了掌握藥品流向，經(jīng)常來打印這些記錄。為此，中國藥材集團還專門配了一個專人負責這臺打印機。黃嘉粵算了一筆賬，除去專人服務，這臺打印機每個月大概要修一次，一年下來光維護費就好幾萬元。
　　但是這項成本是不可能避免的，中國醫(yī)藥集團是在中藥材、中西成藥和中藥飲片領(lǐng)域中集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的大型企業(yè)集團，流通的業(yè)務占據(jù)了整個公司營業(yè)額的70%左右，是公司利潤的主要來源。這也是中國藥材集團為其重要的上游客戶提供的一項服務。對于制藥廠來說，藥品的流向是極為重要的信息，幾乎每家制藥廠都會成立專門部門收集這些信息。中國藥材集團的下游即面向醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院、零售藥店等終端渠道。制藥廠理所當然非常關(guān)心藥品的流向和藥品的銷售量。
　　黃嘉粵后來想了個辦法，自主開發(fā)了一個“網(wǎng)上流向系統(tǒng)”，并在2009年1月開始啟用，在網(wǎng)上給這些制藥廠開放網(wǎng)絡端口。當然，并非所有上游的制藥廠都能享受到此項待遇。“我們選取了800多家中的190多家?！秉S嘉粵說。這190多家制藥廠是新醫(yī)改后經(jīng)過認證、業(yè)務量比較大的廠家。
　　通過這個系統(tǒng)，制藥廠不僅可以了解到產(chǎn)品的品種、批號、規(guī)格和數(shù)量等這些常規(guī)信息，還可以了解到自己的藥品在某一個周期內(nèi)的銷量狀態(tài)圖和終端銷量的分布圖等類似于BI的分析。
　　對于制藥廠來說，這樣的一個小小的變化卻讓他們受益匪淺。過去，這些制藥廠要到中國藥材集團打印產(chǎn)品流向單據(jù)，這里存在一定的周期，得到的品種分布也很粗略?，F(xiàn)在，他們可以實時下載或查詢這些數(shù)據(jù)，直觀地看到產(chǎn)品銷售的分布，并隨之很快調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
　　而對于中國藥材集團來說，也是一件好事。他們可以從這里看到所有的制藥廠的銷售分析，為此在商業(yè)談判中可以做一些調(diào)整。比如，他們發(fā)現(xiàn)，某制藥廠的A產(chǎn)品銷往他們下游的幾家醫(yī)院的銷量比較大。為此，他們提出，是否可以讓他們也代理該制藥廠的B產(chǎn)品，因為制藥廠將B產(chǎn)品的代理給了另外的流通商，但是A和B搭配，治療效果會更好。在這種情況下，中國藥材集團也拿到了很好的價格。同時他們再與這些醫(yī)院談合作的時候，給出的價格也比較低些，也因此獲得了這項合作。“我們的規(guī)模做大了才有主動權(quán)。”黃嘉粵稱。
　　與此同時，2009年來，由于新醫(yī)改政策的推進，中國藥材集團代銷的30%的藥品品種已經(jīng)在調(diào)整中，有的藥品可能不再代銷了，有的則需要尋找更低價的替代品。
　　在黃嘉粵看來，加強與上游供應商的合作，是一項共贏的舉措。未來，如果上游供應商愿意承擔一部分費用，系統(tǒng)的對接也不是沒有可能。
　　聯(lián)動醫(yī)院
　　不過，國藥控股和中國藥材集團這樣的醫(yī)藥分銷商都并不滿足于只是打通上游的鏈條。打通與下游醫(yī)院、診所等終端渠道的工作也開始被提上工作議程。
　　鄭州第七人民醫(yī)院是國藥控股河南公司試點進行的藥品集中配送醫(yī)院，率先實現(xiàn)了藥品的“零庫存”管理。
　　根據(jù)鄭州第七人民醫(yī)院執(zhí)行藥品“零庫存”管理前后來對比。藥庫庫存藥品減少了70%，相應的藥庫面積也可減少70%，全院藥品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由平均76.6天減少至38天，減少50%，醫(yī)院收入則增加了35%。
　　“零庫存”管理中條碼藥庫的應用，將醫(yī)院倉儲管理人員從繁瑣的收貨和錄入工作中解脫出來，藥品的驗收的條理性和準確性也得到提高。發(fā)票也可以自動導入HIS（醫(yī)院信息管理系統(tǒng)），結(jié)束了醫(yī)院里向來的手工開票，整個數(shù)據(jù)處理流程加快，藥品物流的速度提升，醫(yī)院內(nèi)藥品的流動透明化起來。
　　基于國藥控股遍布全國的銷售網(wǎng)絡以及倉儲中心，國藥控股已擁有初步的能力成規(guī)模地對醫(yī)院進行藥品管理。第三方藥房管理的模式在日本的很多醫(yī)院里屢見不鮮，這種把藥品配送、物流和藥房管理外包給更專業(yè)的機構(gòu)和公司，能夠讓醫(yī)院用更多的時間投入到診治中。但國內(nèi)目前還處于起步嘗試階段。
　　國藥控股的供應鏈向下游的醫(yī)院延伸，改變了原來藥品下單的傳統(tǒng)模式，使訂單的制作、傳遞、處理更加快捷。更重要的是，全程藥品流通可視化也方便了醫(yī)生。
　　國藥控股在上海、北京、天津、廣州、沈陽、杭州、蘇州、鄭州、新鄉(xiāng)推廣實施醫(yī)院增值服務系統(tǒng)，在2008年已上線的30家醫(yī)院基礎(chǔ)上，2009年又新增30家醫(yī)院接入國藥控股服務的網(wǎng)絡。
　　與國藥控股的曹國鈞不謀而合，打通上游的鏈條后，黃嘉粵也希望與下游大醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院、連鎖藥店等終端渠道聯(lián)動起來，目前，他開始謀求與醫(yī)院的信息共享，這部分工作正在進行中。