作為中國電視行業(yè)的領(lǐng)軍人物，長虹的腳步時刻牽動著世人的目光，尤其在經(jīng)歷了5.12大地震、世界金融危機等重重困難之后，人們更是擔心這位具有52年歷史、員工超過七萬的彩電大王是否還能挺立潮頭、活力依舊。然而，長虹人用事實證明，不論企業(yè)的歷史多久遠、規(guī)模多龐大，只要擁有合適的舞臺，大象也能跳出優(yōu)美的舞步。

　　優(yōu)美華爾茲：財務(wù)部向利潤中心的華麗轉(zhuǎn)身

　　財務(wù)部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，借著信息化管理的東風，財務(wù)部門的角色在短短的幾年之內(nèi)就經(jīng)歷了天翻地覆的變化——從向后看的后衛(wèi)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚯翱吹膬r值創(chuàng)造中心。

　　一說起信息化對財務(wù)部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸：“十幾年前絕大多數(shù)中國人尚不了解網(wǎng)絡(luò)這一概念，長虹也尚未搭建局域網(wǎng)，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務(wù)票據(jù)和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。”

　　從2004年開始，長虹對內(nèi)部財務(wù)思路、財務(wù)組織和體系都進行了幅度較大的調(diào)整。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導向，趙勇上任后，對長虹財務(wù)管理提出的具體要求是“以財務(wù)為主線，以利潤為核心”。相應的，從2005年起財務(wù)工作的重點也從傳統(tǒng)的財務(wù)管理和會計核算，擴展到了財務(wù)會計類工作、決策支持、公司內(nèi)部資源的分配和風險控制四個方面。

　　除此之外，自2005年開始，長虹還嘗試性地把財務(wù)分成了共享服務(wù)中心和管理中心。日常財務(wù)報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務(wù)共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務(wù)結(jié)算，供應商、采購商等的外部財務(wù)往來也完全被納入進來，財務(wù)部門真正變成了一個對內(nèi)對外的服務(wù)部門。

　　不僅如此，長虹財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)人士介紹說，“整個公司的財務(wù)管理，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型”，不僅為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐，而且已經(jīng)開始試探外部市場，并跟很多公司達成意向性協(xié)議。2009年，財務(wù)部與一些公司開始了實質(zhì)性合作。財務(wù)部門具有對外服務(wù)能力后，它會從一個成本中心演變?yōu)槔麧欀行模饶軖赍X，也能輸出長虹的財務(wù)管理經(jīng)驗。

　　瀟灑圓舞曲: “三滿意”奏響員工的美好時代

　　在長虹企業(yè)文化中，有一個獨樹一幟的“三滿意”宗旨，即“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”。在當今企業(yè)客戶化導向理論頗為流行的時代，從來沒有一家企業(yè)像長虹這樣“明目張膽”的把員工的滿意放在首位，對此，長虹給出的邏輯是，“只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客滿意了，才能帶給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報。”

　　順著這個邏輯，以何全勇為部長的長虹人力資源部做得最多的就是“幫助員工做好個人職業(yè)規(guī)劃，為員工安居樂業(yè)做實事；倡導全員溝通，鼓勵跨團隊協(xié)作；注重員工培訓，提升員工核心能力；鼓勵員工創(chuàng)新，通過創(chuàng)新創(chuàng)造個人、團隊和企業(yè)的價值”……

　　在長虹內(nèi)部，這種管理理念稱為人文管理，深受員工的歡迎和贊賞。當人文管理的思想遇到信息化的先進工具后，其功力得以加速度倍增。拿常見的財務(wù)報銷為例。即使在普通機關(guān)單位或中小公司，一次完整的財務(wù)報銷流程，通常需要報銷者先填寫好相關(guān)表單，再奔走于各級主管之間申請簽批，這些統(tǒng)統(tǒng)搞定之后，還得給財務(wù)人員賠上笑臉，爭取及時兌現(xiàn)。因此，財務(wù)部門常被稱為“門難進，事難辦，臉難看”之地。在長虹這樣一家大公司，財務(wù)報銷流程自然會更為復雜些。然而信息化的財務(wù)共享中心成立之后情況就完全不同了，員工只需打開電腦，在系統(tǒng)中完成申請，各級主管也在系統(tǒng)中完成簽批。相應的報銷單據(jù)，只需交到財務(wù)共享中心即可。報銷資金的到賬，則可透過長虹跟銀行之間實現(xiàn)的銀企互聯(lián)，第一時間便支付到員工銀行卡上。

　　面對如此透明、高效與便捷的內(nèi)部服務(wù)，員工的真正滿意就毫不奇怪了。當然，無論是財務(wù)部門的巨大轉(zhuǎn)變，還是普通員工的相應感受，如果后臺沒有一個成熟的IT管理系統(tǒng)支持，這樣的變化，在類似長虹這樣的“大象企業(yè)”可能根本不會發(fā)生。

　　激情探戈：十年堅持終成正果

　　“臺上三分鐘，臺下十年功”從2000年引入ERP系統(tǒng)開始，長虹的信息化之路整整走了十年。

　　上世紀90年代末，當互聯(lián)網(wǎng)概念在國內(nèi)剛剛浮出水面，企業(yè)信息化遠未普及之時，作為一家大型企業(yè)，一家對新技術(shù)有著本能領(lǐng)悟力的公司，長虹在1999年開始大膽嘗試信息化管理之路。那一年，長虹引進德國軟件巨頭SAP公司的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，試圖借助IT平臺，將企業(yè)管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接起來，既提升管理水平，也實現(xiàn)組織變革。然而，與許多國內(nèi)其他先行者一樣，長虹遭遇了ERP在國內(nèi)“水土不服”的尷尬。2002年，國內(nèi)媒體曾大量刊出關(guān)于“長虹ERP實施失敗”的相關(guān)報道。也正是在那個階段，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在親身經(jīng)歷ERP實施體驗之后，放出一句震動業(yè)界的名言——“上ERP是找死，不上ERP則是等死”。國內(nèi)的許多企業(yè)家和業(yè)內(nèi)人士也紛紛從不同角度對柳傳志的悲觀論調(diào)發(fā)出共鳴。

　　慶幸的是長虹并沒有加入對ERP口誅筆伐的行列，而是深刻反思并從自身找原因。很快長虹認識到其痛苦并非源于ERP，而是源于自身的管理模式、管理水平和傳統(tǒng)管理思維的路徑依賴。因此，ERP項目上線后，盡管有諸多的不適應，但長虹人以一貫地堅忍，“不拋棄 不放棄”。很快，財務(wù)、采購與物資管理，還有銷售，這三大模塊也建立了起來。

　　今天，回過頭去，曾體驗過長虹ERP項目實施的虹信軟件總經(jīng)理任宗貴，感慨頗多。“那個階段，只能說是處于磨合期。最初大家都沒經(jīng)驗，長虹沒這方面的人才，但重要的是，長虹沒有放棄，一直在堅持。”

　　幾年前，下決心改變的長虹曾經(jīng)與IBM合作進行了以ＩＰＤ（整合產(chǎn)品開發(fā)）為主的信息化管理項目同樣是靠堅持取得了成功。該項目的精髓在于以跨職能的團隊進行市場規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)，以商業(yè)目的和顧客價值的決策檢查點，成功的ＩＰＤ推行可以有效縮短產(chǎn)品上市時間，提高產(chǎn)品的附加價值。當然，推行ＩＰＤ需要打破原有以行政職能劃分的部門界限，實施矩陣式管理（職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導），建立基于項目的財務(wù)體系。因此推行ＩＰＤ實際上是一場組織、文化和管理的變革。“IPD給我們帶來的是以業(yè)務(wù)為導向，而不是以行政為導向。”負責長虹IPD項目的陽丹說IBM的“以客戶需求為中心進行整個技術(shù)決策”的體系帶給長虹的影響可以說是前瞻性的。

　　經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累，長虹為信息化定下四大原則：統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運營。2001年，OA（辦公自動化）系統(tǒng)開始在長虹推廣。2004年，趙勇回歸之后，又把全國200多家分支機構(gòu)、銷售分公司通過訂單管理系統(tǒng)連起來。2005年，開始推動網(wǎng)上招標，競價采購。2006年，電視與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等開始實施PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、WMS（倉庫條形碼管理）等解決方案。2008年，PDP項目開始實施MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）多年來，長虹為信息化建設(shè)總計投入了3億以上資金，其信息化水平之高令清華大學的教授們都深深嘆服。

　　后記：云時代的大象之舞

　　眾所周知，當一個企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，就很容易形成大企業(yè)病，龐大冗雜，效率低下，創(chuàng)新能力衰竭，更多的管理問題凸顯，臃腫中變得步履蹣跚。“云時代”來臨，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級加速，許多大型企業(yè)開始進一步反思如何將先進的信息技術(shù)與管理相結(jié)合，以強化企業(yè)應對危機和加速發(fā)展的能力。

　　誰能借用信息化打通企業(yè)內(nèi)部“管理經(jīng)脈”， 利用信息化手段構(gòu)建以管理價值為核心的科學、理性的企業(yè)價值體系，重塑持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，誰就能搶占時代的制高點，在信息化的舞臺上騰云挪步、翩翩起舞。目前，長虹已將包括所有全資子公司、控股公司、各類供應商、經(jīng)銷商等泛長虹家族全部納入自己的信息管理平臺，包括近兩年通過資本運作收購的美菱冰箱、華意壓縮等公司，都迅速完成跟長虹IT平臺的對接。一座龐大的信息帝國就此落成，一個嶄新的現(xiàn)代長虹已經(jīng)擺好舞姿，激情演繹云時代的大象之舞。